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Abordaje a procesos de transformación empresarial

“Un proceso de transformación implica implementar cambios fundamentales en la manera de trabajar, dado un contexto mucho más desafiante y difícil”. Menciona Matías Troncar.

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Un proceso de transformación implica implementar cambios fundamentales en la manera de trabajar, dado un contexto mucho más desafiante y difícil.

En época de crisis particularmente, existen muchas más empresas que se hunden, un 89% más que en periodos estables, y existen más empresas que crecen, un 47% más. Es decir, tenemos un gran riesgo que persigue a la organización, y que hay que salir a capturar las oportunidades que los cambios plantean.

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Sin embargo, el 70% de los procesos de transformación fracasan, o sea que las organizaciones no alcanzan las metas planteadas. Pero, ¿por qué fracasan? las principales razones son la falta de alineación dentro de la organización y la resistencia de los empleados y la gerencia a trabajar de una nueva manera. 

Para que una transformación sea exitosa se requiere una meta ambiciosa y una aspiración compartida. Hay que lograr un cambio profundo, hay que tener una aspiración importante, y luego ir construyendo el rompecabezas y entender cómo vamos a llegar a cumplirla, cómo lo vamos a lograr exactamente; es una visión compartida. Para alcanzar una aspiración desafiante también se requiere que las personas actúen y trabajen de una manera diferente.

Un abordaje a un proceso de transformación requiere en primer lugar un proceso secuencial, donde primero se defina la aspiración (y la brecha vs. la situación actual), luego se diseñen las iniciativas de transformación, y luego se ejecute para la captura de valor. Las aspiraciones se definen con una visión de inversor: ¿cuánto mayor valor puedo generar en esta organización si invierto en un proceso de transformación?, las iniciativas deben configurarse como un portafolio balanceado en tamaño del impacto, factibilidad, y tiempo de captura del valor.

Un abordaje a un proceso de transformación requiere asimismo implementar un conjunto de prácticas gerenciales, que son el cómo llevar adelante la transformación. Estas prácticas son 3: gestión del desempeño, gestión de las personas, y excelencia operacional

La gestión del desempeño

es la estructura gerencial (procesos, herramientas y personas) que asegura la ejecución y la entrega de valor. Los principales elementos son el establecimiento de metas, el diseño de los planes de implementación, la manera de hacer la medición y seguimiento, los diálogos de desempeño, y el reconocimiento y las consecuencias. Es importante definir metas en distintos niveles: crecimiento, gestión de riesgos, y retorno del capital. No es solo reducir costos. La reducción de costos generan más impacto en el corto plazo, pero en el mediano y largo, las palancas más relevantes de generación de valor son las de crecimiento: nuevos mercados, productos, nuevos modelos de negocio. La estructura de seguimiento es absolutamente clave, requiere de una dinámica de día a día en niveles operacionales, tableros de control actualizados, revisión de los indicadores, agendas estructuradas, y que en las reuniones de turno, diarias y semanales se revisen las desviaciones al plan, se entiendan las causas raíz de las problemáticas, y se establezcan acciones correctivas en cada nivel. El dinamismo en la gestión del desempeño lleva a las personas a la ejecución.

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La gestión de las personas

Se refiere a los mecanismos para entender e influenciar la mentalidad y el comportamiento de las personas. Es gestión de cultura. Lo que las personas hacen y piensan define la cultura, esconder o discutir los problemas, dar o no dar retroalimentación. Recordemos, el por qué fallan los procesos de transformación: por resistencia y falta de alineación. Es decir, por cultura. Para romper las resistencias y lograr alineación, debe trabajarse en una historia de cambio que generar entendimiento, para que las personas entiendan que se busca  y que se espera exactamente de ellos. Para esto debe crearse en equipo la historia de cambio y utilizarse herramientas de gestión de cambio. Adicionalmente, debe generarse convicción: deben estar convencidos de que el proceso tiene sentido.

También, para lograr que las personas actúen de una manera, deben generarse estructuras de apoyo, es decir, los procesos y sistemas que refuerzan el cambio (ej.: nueva estructura organizacional, alinear incentivos, traer tecnologías que apoyan mejores maneras de trabajar). Por último, debe invertirse en generar las capacidades requeridas, desarrollando el equipo e incorporando nuevos talentos. 

La excelencia operacional

Se refiere a encontrar mejores maneras de trabajar en los procesos funcionales. El sistema operativo establece como los activos, personas y procesos entregan el valor al cliente, y un proceso estándar define como el operario o gerente debe realizar su trabajo, buscando reducir la variabilidad, aumentar la eficiencia y aumentar la flexibilidad. La automatización se ha convertido la clave para la optimización de los procesos. Hoy las máquinas hacen lo que nosotros hacemos: sienten (sensores), toman acciones (robots) y piensan (inteligencia artificial). Por ejemplo, las maquinas pueden realizar diagnósticos basados en imágenes es decir pueden incluso diagnosticar cáncer con base en radiografías.

La industria de la salud está creciendo en la adopción de inteligencia artificial, y se estima que el 20-30% de los trabajos pueden ser automatizados. Las organizaciones deben priorizar los procesos a automatizar para alinear estos esfuerzos con la estrategia de transformación: procesos de acceso de pacientes/ admisiones, procesamiento de quejas, aprovisionamiento de inventarios, inclusive procesos de mercadeo, comerciales y financieros (ej.: cupos de cartera).  

Los procesos de transformación surgen como necesidad de llevar a las organizaciones a un nuevo nivel de desempeño, y para asegurar una implementación eficaz se requieren metas ambiciosas y mejoras sustanciales en la manera de trabajar. Las estructuras gerenciales deben asegurar la ejecución y el cumplimiento de las metas en todos los niveles. La alineación y la generación de capacidades logran los cambios en la cultura, y la automatización y la inteligencia artificial son clave en la excelencia operacional y en la generación de valor.

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10 EPS entre el ranking de las compañías más grandes por ingresos operacionales de 2020

Solo las 50 empresas más grandes del país representan el 40% de los ingresos operaciones, esto equivale a $282 billones de pesos.

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10 EPS entre el ranking de las compañías más grandes por ingresos operacionales de 2020

Anualmente la Superintendencia de Sociedades publica un informe de alta relevancia para el sector empresarial del país, en éste se destacan las 1.000 compañías más grandes del país, teniendo como base la información financiera reportada con corte a 31 de diciembre de 2020, medida por ingresos operacionales, reportada por 27.952 sociedades que entregaron los reportes.

Cabe resaltar, que los ingresos operacionales de las 1.000 empresas más grandes del país suman $697 billones de pesos, presentando una disminución de 7,6% frente al año anterior ($754 billones). De este gran total, un 51% es aportado por las 100 empresas más grandes del país ($360 billones).

Además, el actual informe corresponde a la información de estados financieros individuales de las empresas para el año 2020 con corte a 31 de diciembre. Para este reporte, se integró información de la Superintendencia de Sociedades (834 sociedades), la Superintendencia Financiera (30 sociedades), la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada (12 sociedades), la Superintendencia de Salud (107 entidades), la Superintendencia de Transporte (1 sociedad) y la Superintendencia de Servicios Públicos (16 sociedades).

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Top 10 empresas más grandes por ingresos operacionales en Colombia

Solo las 50 empresas más grandes del país representan el 40% de los ingresos operaciones, esto equivale a $282 billones de pesos, mientras que las primeras 10 representan casi el 20%, equivalente a $137 billones. Estas son:

  1. ECOPETROL S.A
  2. COMUNICACIÓN CELULAR S.A.
  3. ORGANIZACIÓN TERPEL S.A.
  4. ALMACENES EXITO S A
  5. EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN E.S.P.
  6. NUEVA EPS
  7. REFINERÍA DE CARTAGENA S.A.S.
  8. CENIT TRANSPORTE Y LOGISTICA DE HIDROCARBUROS S.A.S.
  9. COLOMBIANA DE COMERCIO S.A
  10. KOBA COLOMBIA SAS

Siendo un poco más amplios entre el top 50 de las empresas con mayores ingresos operacionales, se posicionan 10 EPS, la primera en figurar es es la administradora más grande del país, la Nueva EPS que cerró el 2020 con $9.9 billones en ingresos operacionales ocupando el puesto 6.

En el puesto número 13 aparece Sura con ingresos operacionales de más de $6 billones de pesos; en la posición 15 figura Sanitas con $5.6 billones en ingresos operacionales en 2020. El puesto 23 en el ranking es para la EPS salud total que cerró el 2020 con más de $4.0 billones de pesos.

En los puestos 27,28 aparecen Medimás EPS y Compensar con más de $3 billones de pesos cada una. Para concluir, en los puestos 35, 38, 43, y 49 están Famisanar, Coosalud, Coomeva y Mutual respectivamente con más de $2 billones de pesos de ingresos operacionales.

Otras compañías del sector salud que se destacan en la lista, es Cruz Verde que ocupa la posición 39 con $2.6 billones de pesos en ingresos operacionales y Audifarma en la posición 42 con $2.4 billones de pesos.

Afectaciones en el sector salud

Finalmente, la SuperSociedades desataca los efectos de la crisis generada por el coronavirus en los sectores y subsectores de la economía colombiana:

afectacion sectores ingresos

Para concluir, en el top 10 de las compañías con mayor patrimonio negativo del país, figuran 7 EPS:

EmpresaTotal patrimonio 2020
C.I. PRODECO S.A.-2.6 billones
AEROVIAS DEL CONTINENTE AMERICANO S.A. AVIANCA-1.0 billones
ASMET S.A.S.-758.364 millones
EMSSANAR S.A.S-591.723 millones
COOMEVA-486.899 millones
MERCADERIA SAS-463.280 millones
COMPARTA-441.526 millones
SAVIASALUD-422.536 millones
CONVIDA-259.565 millones
COMFAMILIAR HUILA-230.051 millones

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Internacional

4 desafíos en el manejo del cáncer de próstata

Si bien ha aumentado la tasa de supervivencia al cáncer de próstata y muchos pacientes tienen varias opciones de tratamiento sigue siendo insuficiente.

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4 desafios manejo del cancer de prostata

Este 11 de junio se conmemora el Día Mundial del Cáncer de Próstata, enfermedad que afectará a 1 de 8 hombres en el transcurso de su vida. De acuerdo con la American Cancer Society, aproximadamente 6 de 10 casos se diagnostican en individuos desde los 65 años hasta edades más avanzadas, en el caso de hombres menores de 40 años se trata de una patología poco frecuente.

Desde la perspectiva global, este es el tipo de cáncer más común en la población masculina aunque se tiene una supervivencia actual de 10 años (según datos de la American Cancer Society). Y si bien se ha evidenciado un incremento en el número de casos, también se ha visto una mejor respuesta a los tratamientos, lo que ofrece al paciente una buena calidad de vida a pesar de sufrir la enfermedad. Lo anterior no quiere decir que las alternativas existentes son perfectas, de hecho, no todos los individuos gozan de una atención oportuna.

En relación a esto, se publicó en la página web Medscape se publicaron los desafíos que todavía deben enfrentar los urólogos, oncólogos y demás profesionales involucrados en el abordaje del cáncer de próstata. Las opiniones son del Dr. Bert Vorstman, quien se pregunta si la atención que se ofrece en realidad está basada en la evidencia, considerando que todos los pacientes tienen derecho a esperar que su cribado, diagnóstico y tratamiento estén respaldados por la ciencia y este método que ha ganado confianza entre los especialistas.

1. Aumentan los casos de cáncer de próstata pero no su supervivencia

Para el Dr. Vorstman, a tasa de mortalidad anual en EE.UU. es de unos 30.000 casos y disminuye lentamente con el paso de cada década. Este fenómeno no se debe a los resultados de los tratamientos médicos o al aumento en la detección temprana; las autoridades sanitarias han evidenciado una aumento gradual de la esperanza de vida debido a un mejor tratamiento de las infecciones y las comorbilidades. Por último, el especialista indica que el mercado farmacéutico estadounidense está preparado para alcanzar los 30.600 millones de dólares en 2025.

2. El cáncer de próstata no aplica para la puntuación Gleason 6

El Dr. Laurence Klotz y otros han determinado que el grado 3 de la puntuación de Gleason 3+3 = 6 carece de los rasgos distintivos del cáncer sobre la base de su resultado clínico y su biología molecular. Lo anterior significaría que el grado 6 de Gleason no debería diagnosticarse como cáncer y no debería tratarse ni incluirse en las estadísticas de cáncer de próstata, aunque en múltiples guías se indique lo contrario.

Debido a la complejidad y subjetividad del sistema de clasificación de Gleason, son frecuentes los errores de interpretación y los diagnósticos incorrectos basados en las puntuaciones de este sistema.

Además, los cánceres de próstata no sólo presentan diferentes grados de agresividad, sino que también se ven afectados por el fenómeno de los efectos de campo, que pueden producirse a través de cambios genéticos o epigenéticos. Esto explica por qué el cáncer puede detectarse en más de una zona de la próstata o desarrollarse en otra parte y ser de diferente grado cuando se encuentra durante la vigilancia en una fecha posterior.

Entonces, ¿qué cánceres de próstata son potencialmente letales y responsables de las 30.000 muertes anuales en Estados Unidos? Esencialmente, los diagnosticados con grados de Gleason 4+3, 4+4 y cualquier otro con 5. Por otra parte, los que tienen 3+4 y, en particular, los que tienen cantidades bajas de enfermedad de patrón 4 -la cantidad crítica está aún por establecer- parecen tener una historia natural similar a la de la falsa enfermedad de grado 6 de Gleason descrita anteriormente.

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3. La cirugía del cáncer de próstata localizado no mejora la supervivencia

En su texto, el Dr. Vorstman recurre a diferentes investigaciones para sustentar esta idea. Iniciando con el estudio Prostate Cancer Intervention Versus Observation Trial (PIVOT), el especialista considera que éste arroja más dudas sobre la utilidad del tratamiento quirúrgico en comparación con la vigilancia activa. “Entre los hombres con cáncer de próstata localizado detectado durante la primera época de las pruebas del PSA, la prostatectomía radical no redujo sustancialmente la mortalidad por todo tipo de cáncer o por cáncer de próstata, en comparación con la observación, durante al menos 12 años de seguimiento. Las diferencias absolutas fueron inferiores a 3 puntos porcentuales”, se lee en las conclusiones.

Un segundo estudio citado, realizado por urólogos, hizo un seguimiento de los pacientes durante 29 años. En sus conclusiones dio a entender que la prostatectomía radical permitió “ganar una media de 2,9 años de vida”. Sin embargo, esta investigación incluyó a hombres con enfermedad de Gleason 6 y trató a otros participantes con supresión de testosterona, que en sí misma puede producir una prolongación de la vida.

Para aumentar la confusión, como indica el esoecialista, los estudios quirúrgicos suelen incluir a pacientes con una mezcla de grados de Gleason, puntuaciones y volúmenes tumorales. En cuanto a la estadificación del cáncer de próstata, ésta se ha realizado habitualmente sobre la base de tomografías computarizadas y gammagrafías óseas, ambas muy poco fiables porque estas tecnologías no son lo suficientemente sensibles como para detectar la propagación del cáncer en volúmenes pequeños.

“Esta preocupación particular se ha visto respaldada por los estudios de aspiración de médula ósea y el uso de sofisticadas técnicas de tinción, que sugieren la presencia de micrometástasis en la médula ósea de hombres con estudios de estadificación negativos”, señala.

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4. La seguridad y la eficacia de la prostatectomía robótica nunca se han evaluado adecuadamente

A pesar de que un estudio clínico de bajo nivel realizado en México no registró ningún beneficio del dispositivo robótico en la cirugía de la vesícula biliar y la fundoplicación, la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA) aprobó esta herramienta quirúrgica, tremendamente costosa, en 1999 sobre la base de que el dispositivo robótico “demostraba un potencial para futuras mejoras de la cirugía”, señala el especialista.

Dado que la prostatectomía robótica no se somete a pruebas de seguridad y eficacia, no es de extrañar que la lista de complicaciones asociadas a esta cirugía sea alarmantemente larga:

  • Son habituales los problemas de vejida y de la función sexual.
  • Innumerables hombres se deprimieron con sus resultados tras la operación de cáncer de próstata.
  • Se creó una industria de prótesis para fabricar dispositivos implantables de control urinario y de erección del pene.

“El fracaso de estos artilugios ha dado lugar a más cirugías “correctivas”, mayores costes y mayor sufrimiento para los pacientes que luchan por mantener las relaciones con sus seres queridos”, enfatiza el Dr. Vorstman.

“Lamentablemente, la historia ha dejado muy claro que el mantra de la detección precoz y el tratamiento del cáncer de próstata no sólo es costoso, inexacto y arriesgado, sino que simplemente no salva a un número significativo de hombres. Como comunidad, la pretensión de la urología de ofrecer una medicina basada en la evidencia y en el estándar de atención necesita urgentemente una revisión seria”, concluye el doctor en su texto.

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Invima: ‘ningún privado está autorizado para la importación y aplicación de vacunas contra covid-19’

El Invima informó que hasta el momento ninguna compañía privada tiene autorización de importación o aplicación de vacunas contra el coronavirus.

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Invima 'ningún privado está autorizado para la importación y aplicación de vacunas contra covid-19'

El Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos –Invima– emitió un comunicado con el que informa que hasta el momento no se ha realizado ningún cambio en las Autorizaciones Sanitarias de Uso de Emergencia – ASUE otorgadas a vacunas contra el Covid-19 ya sea para prevenirlo o tratarlo. Específicamente, detalló que no hay autorización de importación de vacunas para personas jurídicas de derecho privado o de personas jurídicas con participación pública que se rijan por el derecho privado.

Recordemos, que la resolución 507 de 2021 publicada por el Ministerio de Salud establece los requisitos para la importación, adquisición y aplicación de las vacunas contra covid-19 por parte de privados:

  • Las vacunas objeto de importación deben contar con una Autorización Sanitaria de Uso de Emergencia de conformidad con lo dispuesto en el Decreto 1787 de 2020.
  • Garantizar la aplicación de las vacunas importadas en prestadores de servicios de salud o en espacios diferentes a estos, que tenga el servicio de vacunación habilitado. En el respectivo acuerdo con el prestador de servicios autorizado o la entidad autorizada, deberá dejarse constancia acerca de que la aplicación de las respectivas vacunas no afectará la ejecución del Plan Nacional de Vacunación-PNV.
  • Garantizar las condiciones necesarias para la conservación de las vacunas.
  • Contar con una póliza todo riesgo sobre el producto adquirido que cubra los biológicos durante el tiempo que el agente de derecho privado tenga la custodia del mismo.
  • Garantizar que el procedimiento de aplicación cumpla con los lineamientos establecidos por el Ministerio de Salud y Protección Social para cada vacuna.
  • Asumir no solamente los costos de la importación y de los biológicos, sino también los costos de la aplicación y las responsabilidades derivadas de la misma.
  • Garantizar el diligenciamiento previo e individual del consentimiento informado definido por el Ministerio de Salud y Protección Social.
  • Establecer el procedimiento, registrar y asumir los costos del registro, de las personas vacunadas con los biológicos importados, en la plataforma PAIWEB 2.0.
  • Radicar en el Ministerio de Salud y Protección Social el Plan de Vacunación que seguirá con las vacunas adquiridas.

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Pero además de estos requisitos la resolución menciona que  que los privados interesados en importar dichas vacunas deben solicitar la modificación de la Autorización Sanitaria de Uso de Emergencia – ASUE ante el Invima para ser incluidos como importadores, diferentes al titular de la Autorización.

Con base en esto, el Invima informa que ninguna persona  jurídica  de  derecho  privado o persona jurídica con participación pública que se  rija  por  el  derecho privado se encuentra autorizada para la importación de estas vacunas.

Adicionalmente, el proceso de inmunización contra el Covid-19 como se dispone en el Plan Nacional de Vacunación y teniendo en cuenta lo establecido en el artículo 5 de la Resolución 507 de 2021 debe efectuarse a cero costos para los beneficiarios de su aplicación.

Finalmente, el Invima hace un llamado y recomienda a los ciudadanos abstenerse de adquirir y/o aplicarse cualquier vacuna contra covid-19 diferente a las autorizadas y aplicadas de manera gratuita, en ejecución del Plan Nacional de Vacunación.

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