Escribo esta columna convencida de que uno de los errores más costosos en las organizaciones actuales es subestimar la salud mental. Durante años se ha tratado como un tema secundario, incluso marginal, cuando en realidad es un determinante directo del desempeño. Ignorarla no solo afecta a las personas, compromete de manera estructural la productividad y la sostenibilidad empresarial.
Las organizaciones contemporáneas operan sobre funciones cognitivas complejas como la toma de decisiones, la creatividad, la resolución de problemas y la adaptación al cambio. Estas capacidades no son independientes del estado mental de los trabajadores, sino que dependen directamente de su bienestar emocional.
La Organización Mundial de la Salud estima que la depresión y la ansiedad provocan la pérdida de aproximadamente 12.000 millones de días laborales cada año en el mundo, con un impacto económico cercano a un billón de dólares por pérdida de productividad.
En la misma línea, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) advierte que los riesgos psicosociales, las jornadas excesivas y los entornos laborales poco saludables afectan directamente el desempeño, la permanencia del talento y la sostenibilidad de las organizaciones. Este no es un problema individual; es un desafío organizacional y económico de escala global.
En este contexto, el liderazgo se convierte en una variable crítica. El jefe ya no es únicamente un gestor de resultados; es también un modulador del ambiente psicosocial. El informe State of the Global Workplace 2024 de Gallup señala que los líderes influyen de manera decisiva en el compromiso y bienestar de los equipos, factores estrechamente relacionados con la productividad y la permanencia del talento. Un líder con competencias técnicas sobresalientes, pero sin habilidades socioemocionales, puede sostener resultados en el corto plazo, aunque muchas veces a costa del desgaste progresivo de su equipo.
El desgaste invisible en la operación
Uno de los primeros efectos de este entorno es el ausentismo. Cuando el cuerpo ya no logra sostener la carga emocional acumulada, se manifiesta a través de síntomas clínicos: trastornos del sueño, fatiga, alteraciones digestivas o musculares. En el informe Mental Health at Work (2022), la Organización Mundial de la Salud (OMS) advierte que los trastornos mentales afectan la participación y el desempeño laboral, además de incrementar las ausencias asociadas a problemas de salud.
En la misma línea, el documento conjunto Mental Health at Work: Policy Brief (2022), elaborado por la OMS y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), señala que las condiciones laborales adversas y los riesgos psicosociales están estrechamente relacionados con problemas de salud mental que repercuten en el ausentismo, la productividad y la sostenibilidad de las organizaciones. Esto deriva en incapacidades que interrumpen la continuidad operativa y generan costos directos para las empresas.
Sin embargo, el fenómeno más crítico no es el ausentismo, sino el presentismo, es decir, colaboradores que, aunque están físicamente en su lugar de trabajo, no logran rendir debido a afectaciones emocionales o físicas. Es particularmente problemático porque el trabajador permanece activo en términos contractuales, pero no en términos funcionales. Sus capacidades cognitivas pueden verse comprometidas, afectando la concentración, la toma de decisiones, la creatividad y la calidad del trabajo.
En el mismo informe (2022), la Organización Mundial de la Salud advierte que los problemas de salud mental repercuten directamente en el desempeño laboral y la productividad. De manera complementaria, el informe conjunto con la OIT señala que las afectaciones psicológicas suelen generar pérdidas de productividad más difíciles de identificar que el ausentismo, precisamente porque ocurren mientras la persona continúa asistiendo al trabajo.
Diversos estudios sobre salud ocupacional, como la revisión realizada por Johns (2010), señalan que las pérdidas asociadas al presentismo pueden superar las derivadas del ausentismo por tratarse de un fenómeno menos visible y más difícil de gestionar. Esto se traduce en errores, retrasos, disminución de la calidad y una pérdida sostenida de productividad.
A este escenario se suma la renuncia silenciosa, un proceso en el que el colaborador decide conscientemente hacer lo mínimo requerido. No hay ausencia física ni incapacidad médica, pero sí una desconexión emocional profunda. Esta conducta reduce la productividad y afecta el clima organizacional de manera sostenida.
Ambos fenómenos, aunque distintos, comparten un origen: el agotamiento emocional. En el presentismo, el trabajador quiere rendir, pero no puede. En la renuncia silenciosa, puede, pero no quiere. En ambos casos, la organización pierde capacidad productiva y acumula un costo que no siempre es visible en los indicadores tradicionales.
Estas manifestaciones suelen aparecer de forma progresiva. Inicialmente se evidencian en cambios sutiles: errores en tareas simples, disminución en la capacidad de respuesta, actitudes evasivas o un incremento en el cinismo. Posteriormente, el deterioro se profundiza y afecta la calidad del trabajo y la cohesión del equipo.
Lo que subyace a estas dinámicas es una sobrecarga acumulativa, es una presión constante que no encuentra mecanismos de regulación. En estos casos me gusta utilizar la metáfora de la carga: se van agregando demandas sin gestión adecuada hasta que el sistema colapsa.
De la intervención superficial a la transformación estructural
Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones es responder a estos desafíos mediante acciones aisladas. La OIT ha señalado que la promoción de la salud mental en el trabajo exige intervenciones estructurales orientadas a la organización del trabajo, el liderazgo, la carga laboral y las condiciones de empleo, más allá de acciones puntuales de bienestar.
Una estrategia efectiva debe comenzar por establecer límites claros. En Colombia, el derecho a la desconexión laboral ya cuenta con respaldo normativo mediante la Ley 2191 de 2022. Sin embargo, más allá del cumplimiento legal, respetar los tiempos de descanso constituye una condición esencial para prevenir el desgaste y proteger la salud mental de los trabajadores.
Otro elemento fundamental es el rediseño del trabajo. Es necesario evaluar si las demandas del cargo son coherentes con las capacidades humanas. Metas inalcanzables, sobrecarga de funciones y recursos insuficientes generan escenarios de frustración permanente que terminan afectando tanto la salud mental como el desempeño.
A esto se suma la necesidad de fortalecer las redes de apoyo dentro de las organizaciones. La Organización Panamericana de la Salud y la OMS han destacado la importancia de promover conocimientos básicos sobre salud mental y primeros auxilios psicológicos, pues facilitan la identificación temprana de situaciones de riesgo y contribuyen a construir entornos más seguros y menos estigmatizantes.
Esta visión coincide con lo planteado por Yohanna Milena Rueda, César Augusto Silva y Julián Andrés Martínez en el libro “Investigación e innovación en seguridad y salud en el trabajo: aportes al quehacer profesional” de la editorial del Politécnico Grancolombiano, donde proponen comprender el bienestar como un sistema integrado en el que convergen factores laborales, organizacionales y emocionales. Lejos de centrar la responsabilidad exclusivamente en el individuo, esta perspectiva invita a reconocer que las condiciones de trabajo también son determinantes de la salud mental.
Desde la perspectiva del retorno de inversión, el mensaje es que invertir en salud mental no es un gasto, es una estrategia de eficiencia. Un estudio de Deloitte (2022) encontró que las organizaciones pueden obtener retornos significativos gracias a la reducción del ausentismo, el presentismo y la rotación de personal, factores que impactan directamente la productividad y los resultados financieros.
Desde mi perspectiva, el mensaje es que no es posible hablar de sostenibilidad empresarial sin hablar de salud mental. Ignorar esta relación no solo es un error conceptual, es una decisión que compromete el futuro organizacional. Mi invitación es a transformar la mirada, porque la salud mental debe ser gestionada desde una visión interdisciplinaria, rigurosa y estratégica que articule bienestar y productividad como dimensiones inseparables.
Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente a su autor y no comprometen la línea editorial de CONSULTORSALUD.
Referencias:
- Deloitte. (2022). Salud mental y empleadores: fundamentos para la inversión. Estudio de apoyo 2022. Deloitte Centre for Health Solutions.
- Gallup. (2024). Estado del lugar de trabajo global 2024. Gallup Press.
- Johns, G. (2010). Presentismo en el lugar de trabajo: una revisión y agenda de investigación. Journal of Organizational Behavior, 31(4), 519-542. https://doi.org/10.1002/job.630
- Organización Mundial de la Salud. (2016). Invertir en el tratamiento de la depresión y la ansiedad genera un retorno cuádruple. Organización Mundial de la Salud.
- Organización Mundial de la Salud. (2022). La salud mental en el trabajo. Organización Mundial de la Salud.
- Organización Mundial de la Salud y Organización Internacional del Trabajo. (2022). La salud mental en el trabajo: informe de políticas. Organización Mundial de la Salud y Organización Internacional del Trabajo.
- Organización Panamericana de la Salud. (2023). Salud mental en el trabajo. Organización Panamericana de la Salud.
- República de Colombia. Congreso de la República. (2022). Ley 2191 de 2022, por medio de la cual se regula la desconexión laboral. Diario Oficial de la República de Colombia.
- Rueda, Y. M., Silva, C. A., y Martínez, J. A. (2026). Investigación e innovación en seguridad y salud en el trabajo: aportes al quehacer profesional. Editorial Politécnico Grancolombiano.
