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Gestión del Riesgo Operativo en Salud

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INTRODUCCIÓN

Desde la implementación del actual sistema de salud, el aseguramiento de la población ha ido en aumento. Según las cifras del Ministerio de Salud y Protección Social (MSPS), en el año 2000 el porcentaje de afiliados al régimen contributivo y subsidiado era del 58,8 %, en el 2005 del 79,6 %, en el 2009 del 86,8 % y para el 2013 del 91,7 % (1). Estas cifras muestran la cobertura del sistema en el proceso de aseguramiento, ya que su crecimiento anual ha permitido acercarse a la meta de la cobertura universal de la población.

Por otra parte, este mismo sistema ha permitido que los gastos de salud desembolsados por los pacientes sean una cifra que poco a poco decrece en Colombia, mientras que en otros países, como Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Perú y Venezuela, este gasto se mantiene, aumenta o tiene un comportamiento irregular (Tabla 1) (2). 

Lo anterior deja ver que en la actualidad los principales retos del sistema son mantener la cobertura en salud sin perder su capacidad de atención, dando prelación al desequilibrio financiero que pueda existir dados los menores ingresos.

Una de las estrategias a implementar para superar estos retos, son los Sistemas de Gestión del Riesgo, los cuales garantizan la sostenibilidad de los aseguradores mediante el aumento de la eficiencia en la atención de las personas, factible únicamente dentro de un modelo de atención que cuantifique los riesgos epidemiológicos y la gestión sobre la población ya identificada y atendida.

La norma técnica colombiana (NTC) 5254 (5) determina que la administración del riesgo es un eje fundamental de la gobernabilidad corporativa, es decir, que la gestión del riesgo debe formar parte de la cultura organizacional de cualquier institución, con el fin de que esta gestión haga parte del cumplimiento de los objetivos instituciones en pos de una gestión eficiente en los recursos escasos de la economía: Tiempo y Dinero.

Para implementar dicha estrategia al interior de las instituciones de salud, la Superintendencia Nacional de Salud (Supersalud) construyó el Sistema de Administración de Riesgo (SAR)  (3), en donde la gestión del riesgo fue enmarcada en tres grandes esferas:

(i)            la gestión de riesgo en salud,

(ii)     (ii)   la gestión de riesgos generales del negocio, de mercado y de crédito[1] y

(iii)          (iii) la gestión del riesgo corporativo.

En la primera quedaron incluidos todos los procesos relacionados directamente con la situación de salud de los asegurados; en la segunda, la operación financiera y flujo de los recursos; y en la tercera, aquellos que en esencia hacen viable la operación de las aseguradoras, tema que es el eje principal de este texto.

En torno a dicho punto, la Superintendencia Financiera de Colombia  (Superfinanciera) estableció la implementación del Sistema de Administración de Riesgo Operativo (SARO)  a todas las entidades sujetas a vigilancia (4). Con el SAR y el SARO se ha buscado fortalecer las instituciones que hacen parte del sistema de salud, para que este, a su vez, tienda a fortalecerse.

Por todo lo anterior, se pretende realizar una reflexión sobre cuál es el papel de uno de los componentes de la gestión del riesgo en salud, el riesgo operativo, dentro de la esencia del aseguramiento a la luz del sistema de salud actual.

Propósitos de la gestión del riesgo operativo

La reglamentación del SAR materializó el proceso y los instrumentos de la gestión del aseguramiento en salud, que por ley las Entidades Promotoras de Salud (EPS) deben realizar para el logro de sus objetivos, como son la administración del riesgo en salud y la gestión del riesgo en salud[2].

La gestión del riesgo, como se mencionó anteriormente, cuenta con tres ejes fundamentales, tal y como lo define el SAR, cada uno de ellos de gran importancia, pero la gestión del riesgo operativo se convierte en un eje transversal que facilita y mejora los procesos desarrollados tanto al interior como al exterior de las instituciones.

Respecto a que se pueden consultar las «reglas relativas a la administración del riesgo operativo “Se entiende por Riesgo Operativo, la posibilidad de incurrir en pérdidas por deficiencias, fallas o inadecuaciones, en el recurso humano, los procesos, la tecnología, la infraestructura o por la ocurrencia de acontecimientos externos. Esta definición incluye el riesgo legal y reputacional, asociados a tales factores» (5).

Esto quiere decir que el riesgo operativo se encarga de gestionar todos los riesgos internos que puedan afectar el buen funcionamiento de la institución. Para ello, el SARO es planteado como un «Conjunto de elementos tales como políticas, procedimientos, documentación, estructura organizacional, registro de eventos de riesgo operativo, órgano de control, plataforma tecnológica, divulgación de información y capacitación, mediante los cuales las entidades vigiladas identifican, miden, controlan y monitorean el riesgo operativo» (3).

Es así como Guiffrida et al. (4), menciona que la implementación del sistema de administración del riesgo operativo tiene relación con un conjunto de estrategias propuestas por una junta directiva o similar que tiene por objetivo «reducir o minimizar la posibilidad de que se presenten daños o pérdidas monetarias y/o eventos adversos que impidan cumplir con los objetivos estratégicos, al materializarse estos riesgos»[3].

Como se puede evidenciar, los objetivos de la administración del riesgo operativo se basan en un desarrollo clásico de un proceso cíclico de la gestión implica la identificación del riesgo, su medición y evaluación, así como la selección de métodos para su administración, implementación y retroalimentación (Figura 1).

 Figura 1. Modelo cíclico de la gestión del riesgo

El modelo que debe desarrollarse enfocado a la gestión del riesgo operativo, debe estar enfocado en identificar y gestionar los riesgos que puedan perjudicar los objetivos de una organización, para, con base en ellos, proporcionar los elementos suficientes para fortalecer el proceso de toma de decisiones al interior de la organización.

[Estos riesgos, una vez identificados, deben ser clasificados de acuerdo a su impacto y probabilidad de ocurrencia:

En vista de la importancia de la aplicación de las estrategias antes mencionadas, la Superfinanciera estableció que entre agosto de 2007 y julio de 2008 debían haberse implementados los elementos mencionados en la Tabla 2 en todas las entidades sujetas a vigilancia.

Importancia de la gestión del riesgo operativo en salud

Teniendo en cuenta los propósitos que están inmersos en la gestión del riesgo operativo, se puede afirmar que al articular adecuadamente el SARO con el proceso de aseguramiento en salud fortalece al sistema garantizando una adecuada prestación del servicio a los usuarios y una sostenibilidad en el tiempo de las EPS e IPS.

Hay que tener en cuenta que cuando las entidades relacionadas con la salud implementan estrategias adecuadas para la gestión del riesgo operativo, logran fortalecerse tanto a nivel interno como externo. Esto se debe a que la gestión se ve reflejada en el mejoramiento de los índices relacionados con la mejora en la calidad de los servicios prestados, los niveles de satisfacción de los usuarios, el mejoramiento de la salud a nivel global, lo cual, a su vez, genera un círculo virtuoso en el mejoramiento continuo de acuerdo con el modelo cíclico de gestión del riesgo.

En el documento Gestión territorial del riesgo en salud – Herramienta metodológica para la toma de decisiones (6), Romero et al. expone que los riesgos operativos que deben ser tenidos en cuenta en el ámbito de la salud son los relacionados con la operación, los legales y regulatorios y los reputacionales.

El primero de ellos «se refiere a aquellos riesgos que se originan directamente por deficiencias, fallas o inadecuaciones en recurso humano, procesos, tecnología y, en general, relacionados con la interacción entre los recursos disponibles y su objeto social (la salud de las personas)» (6).

El segundo tiene un doble enfoque: (i) interno: que está basado en el incumplimiento de normas y posibles errores en la contratación y el (ii) externo: que se basa en los riesgos «dados por los eventuales cambios en las normas reguladoras» (6).

El tercero, el reputacional, se concentra en las fallas que puedan surgir «en la prestación de servicios, la presentación de eventos adversos y la imagen que se genere dentro de la comunidad en general y en especial con los usuarios reales (pacientes y su grupo familiar)» (6).

Para que el impacto de lo anterior sea mayor, es básico que las instituciones tengan presente dentro de su modelo de gestión de riesgos, las formas de contratación de los prestadores y el modelo interno de operación, debido a que debe estar en línea con el modelo de la entidad administradora de salud.

Las entidades de salud en Colombia han enfocado sus esfuerzos en desarrollar modelos de gestión basados en la enfermedad, con el fin de contener los costos asociados a enfermedades que exigen un uso excesivo de servicios de salud. Pero la gestión de riesgo operativo va más allá de esta contención del tema de costos, también está relacionada con fortalecer los procesos internos de estas entidades, lo cual, a su vez, permite mejorar la calidad en la prestación de servicios, estar actualizados con los tratamientos prestados a los pacientes, asegurar que se cuenta con el personal idóneo para la atención de usuarios y  ampliar la cobertura en salud de cada una de las EPS, para poder llegar a la meta nacional de asegurar al 100 % de la población colombiana.



[1] Resolución 1740 de 2008 derogada por el Decreto 1740 de 2014

[2] Ley 1122 de 2007 que asigna estas funciones al igual que la articulación de los servicios que garantice el acceso efectivo, la garantía de la calidad en la prestación de los servicios de salud y la representación del afiliado ante el prestador y los demás actores sin perjuicio de la autonomía del usuario

[3] Guiffrida A xxx Monitor estratégico


 [JA1]Colocar en pie de página

Actualidad

¿Cuántas, dónde y de qué tipo?

Para inicios del año 2018, se desarrolló una investigación que determina cuántas ambulancias requiere la ciudad de Bogotá para atender las emergencias en salud que diariamente se notifican.

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Estas tres preguntas siempre han estado presentes en los diversos cuestionamientos que nos hacemos en salud; por ejemplo, se hacen cuando se quiere establecer las IPS para atender a una población, cuando deben calcularse las actividades a prestar en poblaciones  determinadas, para establecer las notas técnicas, para planear los servicios de Policía, Bomberos y en este caso, para establecer las necesidades frente a la demanda de servicios de atención prehospitalaria.

Investigación: Tiempos de respuestas de las ambulancias

No obstante, para inicios del año 2018, se desarrolló una investigación, con base en la información histórica que maneja el Centro Regulador de Urgencias y Emergencias (CRUE) de la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá recopilada durante los años 2014 a 2017.

Objetivos de la investigación

El propósito de la investigación era determinar cuántas ambulancias requiere la ciudad de Bogotá para atender las emergencias en salud que diariamente se notifican a través del Número Único de Seguridad y Emergencias (NUSE), dónde deben estar ubicadas y cuantas deberían ser básicas o medicalizadas.

Línea de emergencia

Sin embargo, ante la diversidad de motivos por los cuales la ciudadanía se comunica con la línea de emergencias de Bogotá, se tomaron los incidentes en salud que, durante el período de tiempo mencionado, tuvieron despacho de ambulancia y código de cierre “atendido”, el cual puede tener una lista establecida, entre los cuales están: atendido, cancelado, no ubica dirección, falsa alarma, etc.

Base de datos para la asignación de ambulancias

Por consiguiente, la base de datos utilizada envolvió 1.002.290 incidentes de salud con asignación de ambulancia, los cuales fueron utilizados para construir un modelo matemático basado en simulación de eventos discretos, permitieron encontrar el menor número de ambulancias requeridas para atender la ciudad durante un día promedio, cumpliendo el objetivo de llegar a más tardar a los 8 minutos de haber sido reportado el incidente.

Tipos de emergencia atendida

Así mismo, para los tipos de incidentes diferentes a parada cardíaca, la literatura ha evidenciado que menores tiempos de respuesta se correlacionan con disminución en las tasas de complicaciones de los pacientes, sin haberse definido aún un punto de corte en el cual los desenlaces no se vean afectados por la variable tiempo de respuesta, por lo que el objetivo de llegar en máximo 8 minutos se utilizó para todos los tipos de incidente.

También puede leer: Código de conducta empresarial para EPS EMP y ambulancias

Adicionalmente, los Sistemas de Emergencia Médica de doble nivel, donde se utilizan dos tipos de vehículos y en los cuales se transporta por separado el personal capacitado en soporte vital básico y avanzado, ha demostrado lograr mayor impacto en el aumento de la sobrevida de pacientes después de una parada cardíaca, al disminuir el tiempo de respuesta.

Los datos recaudados durante los 4 años dan cuenta de la generación de un incidente que requirió envió de ambulancia cada 2 minutos y 5 segundos, es decir, en una hora llegaron en promedio 28 incidentes que requerían atención por el sistema de emergencias médicas.

Dentro de las conclusiones obtenidas tenemos:

Para mejorar la sobrevida de los pacientes es necesario capacitar a la población en general acerca de la Cadena de supervivencia y procurar por lograr su correcto funcionamiento.

Asimismo, los Centros de despacho deben establecer estrategias para reducir y optimizar los tiempos de respuesta los cuales son insuficientes de acuerdo con los estándares internacionales.

Análisis de la investigación

Una vez analizados los incidentes generados durante los años 2014 a 2017, podría afirmarse que, de acuerdo con los motivos de llamada, los pacientes atendidos hubiesen podido beneficiarse de una atención provista por médicos generales, pues la actual relación de tipos de ambulancia privilegia las ambulancias básicas que son las requeridas en menor volumen frente a las medicalizadas.

Dentro de las limitantes del estudio se evidenciaron:

De acuerdo a las evidencias del estudio la falta de acceso a las bases de datos de cruces viales es uno de los hallazgos que más preocupan, por lo que no es posible garantizar que todas las coordenadas de las bases quedarán sobre vías transitables. otro aspecto notable para el modelo utilizado es la demanda promedio de servicios por lo que podría cambiar el número de ambulancias que requiere Bogotá en días donde existan incidentes de gran magnitud.

a gráfica a continuación muestra los 15 incidentes en cuales se concentra el 90% de las solicitudes de atención en salud que llegaron al centro Regulador de Urgencias y Emergencias durante los años 2014 a 2017 y el tipo de ambulancias que realizaron la atención.
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Opinión

Desviaciones público-privadas en Salud

Este escrito no pretende calificar a un sector como mejor, por el contrario, intentar permear al uno con elementos positivos del otro.

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Desviaciones público - privadas en Salud

Después de navegar por más de 20 años en las turbulentas aguas del sector salud, he tenido la fortuna de conocer diferentes nichos del ecosistema.

He estado principalmente en la prestación pública y privada, pero también he interactuado y ahora estoy inmerso en el aseguramiento.

En este último también he visto las particularidades del sector público y privado.

El sector público que he conocido es principalmente el de los llamados regímenes de excepción. He estado específicamente en el de las Fuerzas Militares de Colombia, o subsistema de salud de las Fuerzas Militares y de Policía (en adelante SSFM).

En el sector privado he trabajado en instituciones hospitalarias de alto nivel de complejidad y en aseguradoras medianas a grandes.

No he trabajado nunca en el sector público de salud del sistema general, pero he tenido que relacionarme profundamente con su estructura.

Esta introducción se hace necesaria como soporte de las ideas que voy a compartir a continuación.

Quiero resaltar que este escrito no pretende calificar a un sector como mejor, por el contrario, intentar permear al uno con elementos positivos del otro.

Las desviaciones las he clasificado por temas para facilitar su lectura.

1. Filosofía

La primera y central diferencia entre el SSFM y el sector privado, tanto en aseguramiento como en prestación, es el porqué se brindan los servicios.

El SSFM surgió como una respuesta a las necesidades de salud de los combatientes, es decir nació como salud operacional.

Posteriormente mencionado sistema se amplió para que las Fuerzas Militares a través de su propia capacidad y con recursos económicos mixtos generaran un sistema de salud que ampliara su cobertura a las familias de los militares activos y retirados, pero en su construcción se olvidaron de desligar la filosofía de la sanidad como un servicio de la logística militar al de un sistema de salud integrado.

El sector privado por su parte tiene claro que el producto salud se deriva de la gestión del riesgo primario por el asegurador y del riesgo técnico por los prestadores en una interrelación como sistema, y que la eficiencia de unos y otros se da en la medida en que cumplan con su responsabilidad a través de la gestión de sus recursos en un ambiente de control y garantías mínimas de calidad.

Esto en un ambiente de competencia y libre mercado diferente al oligopolio que existe en el SSFM.

Este eje filosófico lleva a que los primeros gestionen enfocados al volumen porque lo importante es prestar servicios, y a que los segundos traten de enfocarse en gestión de ineficiencias porque lo importante es ser costo/efectivos, finalmente es su negocio.

2. Organización

El SSFM debido a su origen y su enfoque como un servicio de logística militar tiene una organización paralela a la militar, de hecho, sus unidades de prestación de servicios de salud en su mayoría están dentro de las instalaciones militares.

La organización como sistema también va paralela a dicha organización, ejecutada por una mezcla de profesionales militares y civiles pero con direccionamiento y estructura militar, no de salud.

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Quizás la única excepción es el Hospital Militar Central el cual tiene un enfoque del sector, pero liderado con políticas mixtas. El SSFM tiene una enorme injerencia de las líneas de poder del ámbito castrense, un arma de doble filo.

La organización del sector privado obedece como es apenas lógico a una estructura empresarial enfocada a la servucción, es decir a la generación del producto salud con dos líneas claras ya mencionadas.

La ejecución de procesos y la gestión de resultados se dirige únicamente a ello ya que de ello se derivan sus réditos. Usualmente hay una estructura jerárquica, pero con una dinámica de funcionamiento horizontal.

3. Regulación y Políticas

El SSFM está regulado por la ley 352 de 1997, el decreto 1795 de 2000 y sus acuerdos derivados. Desde su nacimiento ha hecho parte de los regímenes de excepción.

Equivocadamente han estado exceptuados del sistema obligatorio de garantía de calidad lo cual está bien para el escenario de la medicina operacional que incluye la prestación de servicios de salud en escenarios de recursos limitados, pero esto se extrapoló a todo el sistema de tal forma que hoy con contadas excepciones no hay un establecimiento de sanidad militar que cumpla con requisitos mínimos de habilitación y mucho menos de acreditación. Así mismo, y debido al cogobierno castrense del sistema, las directivas y regulación muchas veces surge de dichas líneas de mando con una colisión de conceptos entre sanidad, salud, salud operacional etc.

Por su parte, el sector privado esta regulado directamente por el Ministerio de Salud y vigilado por la Superintendencia de Salud, con un sinnúmero de normas algunas de las cuales son repetitivas e incluso contradictorias, pero el hecho de estar en el sistema obligatorio de garantía de calidad les exige que deben tener unas condiciones mínimas de prestación de servicios y de solvencia para poder operar.

En el sector privado, el cumplimiento máximo de las normas de calidad se transforma en una ventaja competitiva.

4. Sistemas de Información

El SSFM ha tenido una historia inverosímil acerca del desarrollo de un sistema de información que soporte el funcionamiento del mismo. Todo el proyecto inicial de SISAM y el actual de SALUD.SIS desconectado del sistema y de su principal prestador el Hospital Militar Central han generado serias ineficiencias dentro del mismo.

Pero se sigue inyectando capital a un proyecto para lograr una rescatabilidad que en mi concepto va a ser bastante difícil ya que la solución de un sistema no es una plataforma. Derivadas de este tema se encuentran consecuencias como la ausencia de estructura de costos, de información para la evaluación de resultados en salud, de gestión de consumos de servicios y una profunda desconfianza en la herramienta.

En el sector privado abundan las herramientas de historia clínica electrónica con sus verticales de salud, la mayoría de ellas enfocadas en la trazabilidad del negocio. Hay unas mejores que otras sin duda. Algunas están más enfocadas a la gestión del riesgo y otras a la prestación, pero usualmente es más fácil el desarrollo de interoperabilidad sin que ello signifique que hay un flujo de información adecuado dentro del sector.

El proyecto de historia clínica única nacional está en marcha, y espero que el SSFM no busque exceptuarse también de este desarrollo.

5. Gestión de Resultados

El SSFM está enfocado como consecuencia de todo lo tratado anteriormente a indicadores agregados o de volumen que buscan justificar su existencia.

No hay claros indicadores de resultado o desenlaces en salud con contadas excepciones (salud materno-infantil).

Si bien hay una obligatoriedad de reporte a la Cuenta de Alto Costo, mencionados datos parecerían ser una ínfima parte del registro nacional (el SSFM tiene casi 1.300.000 usuarios incluyendo el sistema de la Policía), pero no es así, hay un subregistro del dato y una mala captura.

El sector privado gravita sobre los datos, no hasta el nivel de business intelligence aún (aunque empresas como Sura y Keralty están trabajando en ello) sino en la medición de indicadores de calidad que incluyen experiencia de atención, desenlaces y costo/efectividad. Aunque a nivel nacional aún tenemos más datos que información, la mayoría están migrando a nuevos indicadores y al uso de herramientas de analítica de datos por inteligencia artificial para optimizar la gestión de los mismos.

6. Gestión del Cuidado

El SSFM no tiene aún un enfoque de gestión de la experiencia de atención y del cuidado. Actualmente esto se enfoca en la contención de PQRs y en la respuesta a acciones de tutela sobre el sistema. El direccionamiento en este sentido no es innovador.

Considero que esto se debe a que el objetivo central sigue siendo la prestación como pueda y deba hacerse y no en considerar al servicio de salud como un producto entregable enmarcado en una sana competencia por calidad, ya que como dije es un oligopolio.

Los indicadores de satisfacción a boca de servicios contrastan ampliamente con la percepción final del usuario.

Ni hablar de los programas ambulatorios y de cuidados al final de la vida los cuales han sido de funcionamiento intermitente y que siguen generando estancias prolongadas en la red propia y externa con costos elevados.

Entre tanto, el sector privado ha venido adoptando medidas mucho más directas en la gestión de la experiencia de atención.

Lo anterior mediante herramientas tecnológicas integradas con los sistemas EMR, fortaleciendo las prestaciones ambulatorias, creando equipos de salud comunitarios y unidades de gestión del consumo.

La inmensa mayoría cuentan además con robustos programas de atención al final de la vida o de transición a lo inevitable que evitan las hospitalizaciones innecesarias y además optimizan el cuidado en dichas fases.

Conclusión

En resumen, estos son los puntos sobre los que considero se fundamentan las principales diferencias de resultados entre unos y otros. Obviamente estoy hablando en estos casos de las prácticas de los mejores prestadores y aseguradores privados, no generalizo.

Pero el benchmarking obliga a buscar las estrategias de los mejores, no de los iguales y por eso con ellos me referencio.

Espero que algún día el SSFM tenga la suficiente madurez para entender que su excepcionalidad puede ser el arma mortal a su justificable existencia. y que la inmensa desviación que hay hoy con los procesos de alta calidad en el sector salud deberá disminuirse rápidamente.

Así, se puede llegar a brindar mejores servicios de salud a quienes más lo merecen que son los veteranos de la patria y sus familias.

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Opinión

Nuevos Modelos de Servicios de Salud

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Nuevos modelos de atención en salud

La transformación de la sociedad a través de la digitalización nos ha vuelto ciudadanos globales, de interconexión nativa e información inmediata. Nos hicimos visibles en tiempo real para los demás, estamos compartiendo nuestras vidas en una nube que no vemos pero que todos conocemos.

No juzgo si esto es bueno o malo, simplemente es diferente. Esta transformación social como es apenas obvio ha traído consigo una nueva realidad económica. Hace 20 años empresas como las denominadas “Unicornio” estarían en la quiebra, serían inviables y especialmente incomprendidas. El ciudadano digital de hoy entiende el mundo y su entorno en una forma diferente.

En este escenario, el concepto anacrónico de salud como un producto entregable en cantidades industriales al mundo ha desaparecido. Las comunidades y los individuos hoy saben o deberían saber que la salud es un constructo multidimensional, un recurso autogestionable para hacer frente a la vida misma y no fracasar en el intento. (Jadad, 2012). Este cambio de concepto coloca al paciente y su entorno en el centro de la entrega de servicios de salud.

En resumen, la nueva realidad social y económica, los mercados emergentes y la revolución industrial 4.0 han cambiado la definición de lo que es la atención en salud, de como se entrega la misma y en como esa experiencia debe cambiar.

La salud es un mercado imperfecto (de eso podrían escribirse textos completos), pero el cambio esencial de dicho mercado hoy se centra en la transformación de empresas con enfoque en volumen a empresas con enfoque en valor (esa palabra de la cual todos hablamos, pero nadie sabe definir).

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En el concepto antiguo las empresas basadas en volumen (que siguen siendo muchas de hoy) tenían como eje central un proceso horizontal de asuntos médicos, regulatorios y logísticos para entregar servicios con objetivos de retornos financieros, márgenes amplios y ampliar participación en el mercado. Los innovadores actuales deben generar modelos integrados del sistema del valor mediante la integración de evidencia medica a través de gobierno clínico y toma de decisiones con base en analítica de datos para generar exponencialidad hacia el paciente, hacia sus proveedores y otros stakeholders incluyendo a los pagadores y a la comunidad global.

Es clave además reconocer que estos paradigmas de atención en salud basada en el valor se desarrollaran en un entorno de servicios de salud digital para pacientes digitales en un ambiente virtual e interconectado.

Hoy entonces la proposición de valor se enfoca en los atributos clínicos de un producto versus los de los competidores individuales y colectivos, pero en el futuro las propuestas de valor deberán centrarse en servicios de salud enfocados a la entrega de resultados y en servicios interconectados a través de sensores (“wearables”), redes sociales y soluciones ampliamente disponibles en tiempo real.

Por lo anterior los lideres de salud innovadores deberán: 

  • Clarificar el posicionamiento de su compañía en el mercado de la salud buscando resultados para los pacientes que generen valor para todo el sistema. (El valor se define por el usuario final, no por quien lo busca).
  • Definir las capacidades diferenciales necesarias para lograr dichos objetivos.
  • Crear una empresa de alto desempeño de colaboradores y adquisición y retención del talento. (El talento de hoy posiblemente requiera mayores capacidades blandas que duras)

Bajo esta óptica, los 4 modelos emergentes de negocios en salud de acuerdo a Jeff Elton son:

  • Modelo de Innovadores Lean

Estos innovadores combinan las mejores practicas de producción eficiente especialmente a través de metodologías lean para optimizar su cadena de suministros, crean excelentes estructuras de costo y modelos de operación que están enfocados a la eficiencia y ahorro de desperdicios en su cadena.

  • Modelos de Innovación Centrados en el Paciente

Este modelo se fundamenta en economía asociada a la mejora de los pacientes y de los sistemas de salud lográndolo mediante la integración de toda la cadena de valor con procesos de gobierno clínico. (Es un modelo centrado en los acuerdos entre actores).

  • Modelos Innovadores de Valor

Están centrados en el producto salud, enfocados en terapéutica especializada y en la experiencia de atención del paciente usando tecnologías de apalancamiento y analítica para mejorar resultados. Un ejemplo de este modelo son los centros de cuidado clínico.

  • Modelos de Nueva Salud Digital

Modelos de economía basados en ecosistemas digitales a escala global mediante la aplicación de tecnologías 4.0, dispositivos interconectados e información intercambiable en la nube (cloud health) que pueden cambiar el como y el donde se atiende al paciente.

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Las empresas de salud del futuro (y del presente) posiblemente combinarán estos enfoques para definir las 3 actividades que sus líderes definan. El compromiso del gerente de salud actual es entender estos cambios, prepararse para afrontarlos y generar datos para soportar su creación de valor. 

La pregunta final es obvia: ¿Estamos preparados como actores y/o receptores de la nueva salud en este escenario?

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