La Actualización de la guía hospitalaria para la gestión del riesgo de desastres 2024–2031 es, en esencia, una invitación técnica a dejar de ver la preparación hospitalaria como un “documento de cumplimiento” y a convertirla en capacidad operacional real, medible y sostenible en el tiempo. El documento, elaborado por la Oficina de Gestión Territorial, Emergencias y Desastres (OGTED) del Ministerio de Salud y Protección Social, se presenta como una revisión y ajuste de la guía construida en 2017, hoy desalineada frente a la normatividad y a las demandas actuales del sistema de salud.
Esta actualización aterriza el enfoque de gestión del riesgo de desastres en salud a la planeación pública vigente: el Plan Nacional de Desarrollo 2022–2026 y la Resolución 100 de 2024 (planeación integral para la salud, articulada con el Plan Decenal de Salud Pública 2022–2031).
En términos prácticos, le pide a cada institución prestadora (pública, privada o mixta) demostrar que puede anticipar, resistir, responder, evacuar y recuperar—sin improvisar—cuando se materializa una amenaza.
Por qué se actualiza y qué problema busca resolver la guía hospitalaria para la gestión del riesgo de desastres
La guía previa se había quedado corta frente a un contexto donde las amenazas son multiamenaza (naturales, tecnológicas, sociales y sanitarias) y la exigencia ciudadana es clara: continuidad de la atención, seguridad del paciente, protección del talento humano y coordinación efectiva con el territorio. El propio documento reconoce el desfase normativo y justifica la revisión por la emisión de nueva normatividad y por la necesidad de armonizarse con la planeación territorial y sectorial.
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Además, aporta un dato que ayuda a dimensionar el desafío operativo: en 2023 se reportaron 1.438 emergencias al Centro Nacional de Comunicaciones en Emergencias del sector salud, con alta presencia de intoxicaciones masivas/químicas, accidentes de tránsito, olas invernales, sismos e incendios, entre otros eventos.
Traducido al lenguaje de gerencia: el riesgo no es teórico; es una carga operacional recurrente que presiona redes, urgencias, referencia/contrarreferencia y abastecimiento.
De “hospital seguro” a “hospital resiliente”: el cambio de enfoque
Uno de los aportes centrales es el tránsito conceptual y operativo hacia hospitales resilientes. La guía enmarca esta transición en la adopción del programa “Hospitales Resilientes frente a Emergencias de Salud y Desastres” (Resolución 625 de 2024), cuyo propósito es fortalecer preparación y capacidad de respuesta con enfoque integral y énfasis en adaptabilidad y recuperación rápida.
Lo que se mantiene: la base del Índice de Seguridad Hospitalaria (ISH)
La actualización no “reinventa” lo existente: mantiene el ISH como base para garantizar seguridad de instalaciones hospitalarias.
Esto es clave: sin seguridad estructural, no estructural y funcional, el resto de la respuesta se vuelve frágil (y costosa).
Lo que se amplía: cuatro pilares que obligan a gerenciar resiliencia
El documento recoge una iniciativa regional (OPS/OMS) que estructura la resiliencia en cuatro pilares:
- hospitales seguros (estructura, no estructura y organización/preparación),
- hospitales sostenibles (SMART) para reducir impacto climático,
- hospitales inclusivos (no dejar a nadie atrás), y
- hospitales flexibles y adaptables con preparación multiamenaza basada en evaluación estratégica del riesgo (STAR-H).
Aquí hay un mensaje de fondo: la resiliencia no es solo “respuesta”, también es infraestructura, carbono, accesibilidad, cultura organizacional y datos para decidir.
STAR-H: de la intuición a la priorización cuantificada del riesgo
La guía incorpora como herramienta central la STAR-H (evaluación estratégica del riesgo de emergencias y desastres en establecimientos de salud). La metodología formaliza el riesgo como probabilidad × impacto y propone una escala que va de muy bajo a muy alto (1–25).
En operación, la guía enfatiza que STAR-H se implementa en una herramienta Excel (Office 365), que genera una matriz y una representación gráfica de riesgos priorizados.
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También señala un paso crítico: STAR-H produce un informe con riesgos internos y externos en orden descendente y sugiere acciones generales para alimentar planes de contingencia y fortalecer el plan hospitalario.
Un punto fino: el equipo técnico no es decorativo
La guía es explícita en que la construcción del Plan Hospitalario para Emergencias (PHE) debe iniciar con un equipo técnico multidisciplinario, con liderazgo reconocido y capacidad de articular actores externos (usuarios, organismos de socorro y seguridad, asociaciones comunitarias).
Además, pide integrar el PHE con planes comunitarios y territoriales, incluso a través de su inclusión en la Estrategia Municipal de Respuesta a Emergencias (EMRE).
Esto cambia el estándar de evaluación: ya no basta “tener el plan”; importa quién lo lidera, con quién se coordina y cómo se prueba.
Plan hospitalario para emergencias (PHE): hoja de ruta y componentes que deben existir
La guía ubica el PHE como el núcleo de la preparación hospitalaria. Su proceso de formulación e implementación incluye, entre otros, definir objetivos y alcance, conformar el equipo, revisar planos, inventariar recursos, establecer planes de mejora, gestionar aprobación por gerencia, socializar, capacitar e implementar; y, finalmente, validar periódicamente con simulacros y simulaciones.
Componentes del PHE: lo que debería poder auditarse sin interpretaciones
En la práctica, esta actualización facilita la auditoría interna porque aterriza componentes que deben quedar documentados y probados. Por ejemplo, en su hoja de ruta incluye:
- activación y desactivación del plan (documentar, comunicar y probar),
- organización para la respuesta (protocolos y verificación),
- acciones de respuesta por escenarios de riesgo,
- coordinación externa (cadena de llamado y coordinación con entidades de apoyo),
- plan de evacuación y plan de continuidad, y
- rehabilitación y recuperación (planes de intervención y mejora).
Y baja al nivel operativo: la “información general del hospital” no es trámite; es una lista de chequeo mínima (naturaleza jurídica, municipio, contactos, gerente, coordinador PHE, cobertura, etc.) que permite activar cadenas y decisiones sin perder tiempo.
Evacuación hospitalaria: decisiones, roles y secuencias que no admiten improvisación
La evacuación es uno de los capítulos más sensibles porque tensiona clínica, logística, bioseguridad, referencia, comunicaciones y gobernanza. La guía establece que el gerente o su delegado es quien ordena evacuación parcial o total.
Distribución de funciones: del “todos ayudan” al “cada rol cumple”
El documento recalca que la evacuación es compleja y que quienes tienen asignaciones en el Procedimiento Operativo Normalizado (PON) deben ejecutarlas. Incluye ejemplos concretos: preparación de pacientes, transporte a puntos de reunión, evaluación clínica en punto de encuentro, cuidado de pacientes y gestión de suministros/información.
Coordinador de evacuación: el puente entre sala de crisis y salas clínicas
Se define un coordinador designado por gerencia, responsable de coordinar y organizar, determinando sitios de reunión parcial/final, coordinando con CRUE, referencia y contrarreferencia, y ordenando ambulancias (TAB y TAM).
Antes de evacuar (reducción), la guía enfatiza capacitación, ayuda mutua y socialización del plan; durante la evacuación (manejo), define tareas críticas: secuencia prioritaria, uso de ascensores, comunicación constante, uso de escaleras, coordinación de puntos y control de ingreso/salida de ambulancias.
Plan de continuidad del hospital: continuidad clínica, documental y tecnológica
La continuidad no se reduce a “volver a abrir”. La guía exige articulación con planes sectoriales y municipales, estrategia de respuesta y protocolos locales, sin perder de vista el objetivo: garantizar funcionamiento pese a la emergencia.
Incluye recomendaciones operativas que suelen olvidarse hasta que ya es tarde. Por ejemplo, propone un “maletín de continuidad” con soportes por dependencia: documentos físicos y digitales (presupuesto, planes de evacuación y continuidad, planos, contratos, RUT), insumos para administración, perfiles y nómina en talento humano, claves de acceso en sistemas, equipos mínimos (portátil con accesos, kit de oficina, radios VHF, etc.).
Y añade una directriz que, aunque sencilla, es crítica para continuidad tecnológica: definir periodicidad de respaldos (mensual, quincenal o semanal).
Evaluación y validación del PHE: el estándar mínimo ya no es anual
La guía diferencia actualización, evaluación y validación. Señala que el PHE debe revisarse cuando cambie infraestructura o personal, después de simulacros/simulaciones y después de eventos reales; además, indica un mínimo de actualización anual.
Pero eleva el estándar de control: sugiere evaluación al menos cada seis meses, idealmente por un equipo con experiencia que no haya participado en la elaboración del plan.
Simulacro vs simulación: dos herramientas distintas, dos decisiones distintas
- Simulacro: ejercicio práctico, en escenario realista, con movilización real de personal y recursos, útil para evaluar procedimientos, capacidades y coordinación.
- Simulación: ejercicio de escritorio para toma de decisiones basada en información, con guion realista y foco en coordinación y gestión de información.
La guía también clasifica ejercicios según divulgación (avisados y no avisados, con advertencias de seguridad para hospitales) y según alcance (específico o general).
Recomendaciones operativas para gerencias y equipos de calidad: una ruta 30-60-90 días
0–30 días: ordenar la gobernanza del riesgo
- Formalice liderazgo del PHE y del comité hospitalario para emergencias; deje trazabilidad de roles y reemplazos.
- Active diagnóstico: ISH vigente + priorización STAR-H (riesgo = probabilidad × impacto) y asegure que el resultado se traduzca en acciones, no solo en una matriz.
- Verifique cadena de coordinación territorial (CRUE, EMRE, organismos de socorro, red de referencia).
31–60 días: cerrar brechas del PHE que más fallan en la vida real
- Documente y pruebe activación/desactivación del plan, organización para la respuesta y coordinación externa.
- Normalice PON críticos (evacuación, incendios, fallas eléctricas, intoxicaciones, eventos con múltiples víctimas).
- Ajuste el plan de continuidad con “maletín”, respaldos, comunicaciones y listas mínimas por servicio.
61–90 días: validar con evidencia, no con actas
- Realice una simulación (escritorio) para probar decisiones, información y coordinación; luego un simulacro focalizado (por ejemplo evacuación parcial) con evaluación posterior y plan de mejora.
- Establezca periodicidad de evaluación del PHE (mínimo semestral) y de actualización (mínimo anual), con responsables y cronograma.
Preguntas frecuentes para equipos hospitalarios
¿Qué es lo nuevo (de fondo) en esta actualización?
El giro está en el enfoque: se pasa de un “hospital seguro” centrado en ISH, a un hospital resiliente que integra multiamenaza, sostenibilidad, inclusión, flexibilidad organizacional y evaluación estratégica del riesgo (STAR-H).
¿Cada cuánto debe evaluarse el PHE?
La guía sugiere evaluación al menos semestral, y que la realice preferiblemente un equipo con experiencia que no haya elaborado el plan.
¿Cuál es la diferencia práctica entre simulacro y simulación?
La simulación prueba decisiones y coordinación con información (ejercicio de escritorio); el simulacro moviliza operaciones reales (personas, recursos, flujo clínico).
¿Quién ordena una evacuación y quién coordina la operación?
La evacuación la ordena el gerente o su delegado; y la operación la coordina un coordinador de evacuación designado por gerencia, articulando CRUE, TAB/TAM y puntos de reunión.
Comentario de Consultorsalud sobre la guía hospitalaria para la gestión del riesgo de desastres
Esta guía no compite con la operación hospitalaria: la ordena. Su valor real aparece cuando el hospital puede demostrar, con evidencia, que cuenta con evaluación de riesgo priorizada (STAR-H), seguridad de instalaciones (ISH), PHE vivo, rutas de evacuación entrenadas, continuidad preparada (documental y tecnológica) y ejercicios periódicos con aprendizaje. En una frase: pasar de “tener un plan” a ser una institución preparada
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