Por: Dr. Julio Mario Orozco Africano – Carlos Felipe Muñoz Paredes.
El sistema de salud colombiano atraviesa una encrucijada histórica que pone en jaque su estabilidad financiera y la de todos los actores involucrados, desde las Entidades Promotoras de Salud (EPS) hasta las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) y sus proveedores. El panorama actual revela que, mientras la demanda de servicios de salud se expande y se torna más compleja, la disponibilidad de recursos no crece al mismo ritmo.
Además, las reformas en curso, la polarización de partido de gobierno y oposición y los cambios en las políticas públicas añaden incertidumbre, obligando a los líderes del sector a buscar soluciones innovadoras y urgentes para sortear las presiones económicas.
En este contexto, cobra relevancia la adopción de estrategias que combinen la optimización de recursos con la creatividad financiera y la colaboración interinstitucional. La siguiente hoja de ruta, diseñada a manera de manual, ofrece una serie de lineamientos para que las organizaciones del sector salud naveguen con éxito las restricciones económicas del presente y del futuro cercano.
1. Diagnóstico de la situación y mirada estratégica
Antes de tomar cualquier decisión, es indispensable entender la magnitud de la crisis financiera que aqueja al sector. La coyuntura actual mezcla factores como el aumento en la siniestralidad (debido al envejecimiento poblacional y la mayor prevalencia de enfermedades crónicas), el encarecimiento de medicamentos de alto costo y la judicialización de prestaciones no incluidas inicialmente en los planes de beneficios. Todo esto se ve agravado por la demora en los pagos de los Presupuestos Máximos y los ajustes en la Unidad de Pago por Capitación (UPC).
En un entorno con reglas cambiantes, el riesgo de iliquidez se eleva, y las instituciones se ven forzadas a aplazar pagos a proveedores o a restringir servicios. Sin embargo, la verdadera clave para la supervivencia económica y la consolidación de un sistema resiliente pasa por ejecutar acciones concretas, tanto de corto plazo (para asegurar la operación diaria) como de transformación profunda (para alinear el modelo de negocios con la realidad del siglo XXI).
2. Pilares de acción financiera inmediata
A continuación describimos propuesta innovadoras e intrépidas para capear las crisis financiera que vive el sector:
2.1 Optimización del flujo de caja
La liquidez es uno de los factores determinantes de la estabilidad financiera. Para protegerla, se recomienda diseñar acuerdos de pago escalonados basados en la siniestralidad histórica, lo que ayuda a proyectar de manera más precisa los flujos de efectivo y a evitar la acumulación de deudas a corto plazo. Al mismo tiempo, resulta conveniente negociar anticipos rotativos con las EPS sobre la base de la cartera proyectada, aprovechando los mecanismos de giro directo.
Los acuerdos de pago escalonados son planes de pago pactados con proveedores o acreedores que distribuyen las obligaciones económicas en varios plazos o fases, generalmente alineados con la entrega de servicios y la siniestralidad real. Este método permite a la institución de salud administrar mejor su flujo de caja, evitando desembolsos únicos y onerosos que puedan comprometer la liquidez inmediata.
Por otra parte, los anticipos rotativos consisten en obtener un adelanto de recursos (por ejemplo, de una EPS) sobre la base de la cartera proyectada o de facturación futura. Con ello, la institución de salud dispone de dinero en efectivo de forma periódica y programada, reforzando su capacidad de pago y reduciendo el riesgo de retrasos a proveedores o colaboradores.
En paralelo, la creación de fondos de contingencia, equivalentes al 2% o 3% de los ingresos mensuales, provee un “colchón” de seguridad. Estos fondos pueden estar respaldados por líneas de crédito estatales, para responder a situaciones imprevistas sin recurrir al endeudamiento excesivo. Este tipo de reservas resultan vitales en un entorno donde un retraso en los pagos, por corto que sea, puede desencadenar una crisis de tesorería.
Estos Fondos de contingencia son reservas financieras conformadas con un porcentaje fijo de los ingresos (mensuales o anuales) destinados a cubrir situaciones imprevistas o picos inesperados de gastos, como crisis epidemiológicas, fallas en la cadena de suministro o fluctuaciones económicas. De esta manera, se dota a la organización de un “colchón” que respalda la estabilidad financiera y evita recurrir de inmediato a endeudamiento externo.
2.2 Reestructuración de la contratación
Otro paso crucial consiste en repensar la forma en que las instituciones establecen y ejecutan sus contratos. Modelos basados en desempeño, con cláusulas de ajuste ex-post atadas a indicadores de salud poblacional, promueven la eficiencia y la alineación de incentivos. En el caso de medicamentos de alto costo, la tendencia global apunta hacia acuerdos de riesgo compartido con las farmacéuticas, en los cuales el pago total solo se efectúa si se logran los resultados clínicos esperados.
Convenios de desempeño
Son acuerdos contractuales en los que se vinculan los pagos (o parte de ellos) a la consecución de resultados previamente establecidos, generalmente en términos de calidad, eficacia clínica, eficiencia operativa o satisfacción del paciente. Bajo este enfoque, el proveedor de servicios (por ejemplo, una IPS) no solo asume la responsabilidad de prestar la atención, sino que se compromete a alcanzar indicadores medibles (tasas de reingreso, mejoría de condiciones clínicas, etc.). Si los resultados se cumplen o exceden, la entidad puede recibir un pago adicional o un beneficio económico; si no se logran, existe el riesgo de que el pago sea menor o se impongan penalidades.
Acuerdos de riesgo compartido
Son esquemas de contratación en los que dos o más partes (por ejemplo, una EPS y un laboratorio farmacéutico) comparten tanto los costos como los beneficios o posibles pérdidas asociadas a un determinado producto o servicio. Esto resulta especialmente útil en casos de medicamentos de alto costo o tecnologías innovadoras, donde la efectividad o el impacto financiero aún son inciertos. De este modo, si el producto o servicio no genera los resultados clínicos o las metas económicas esperadas, el costo se reparte de forma acordada entre las partes, reduciendo el impacto negativo para un solo actor y promoviendo la corresponsabilidad en la gestión de la salud.
La compra regional de insumos mediante plataformas tecnológicas (blockchain, catálogos virtuales, etc.) se perfila como una herramienta eficaz para reducir costos y mejorar la trazabilidad. Al unir fuerzas en la adquisición de medicamentos y dispositivos, las instituciones ganan poder de negociación y pueden acceder a precios más competitivos.
La compra regional de insumos mediante plataformas tecnológicas consiste en que varias instituciones de salud (por ejemplo, hospitales, clínicas o gobiernos locales) se unan para adquirir de forma conjunta medicamentos, dispositivos médicos y otros insumos, utilizando herramientas digitales (catálogos virtuales, sistemas blockchain, etc.). Estas plataformas tecnológicas facilitan la gestión integral de la cadena de suministro al permitir la visualización en tiempo real de precios, calidades y disponibilidad de los productos, así como la trazabilidad (seguimiento) de cada transacción.
Por otro lado, la tecnología blockchain aporta transparencia y seguridad al proceso de compra, ya que cada paso —desde el registro de la oferta hasta la confirmación de la entrega— se graba en una base de datos inmutable y compartida. Esto reduce la posibilidad de fraudes, errores de facturación y mejora la eficiencia en la negociación, al posibilitar compras masivas con mayores descuentos, reduciendo así los costos operativos y garantizando un suministro más confiable para las instituciones participantes.
3. Reinvención operativa y eficiencia organizacional
Otra de las líneas de innovación para paliar la crisis es la generación de alianzas estratégicas entre los diferentes actores para compartir riesgos. A continuación damos algunas ideas que abarcan la transformación digital y el rediseño de procesos de manera creativa.
3.1 Transformación digital crítica
La brecha digital en el sector salud se hace cada vez más evidente. Para sobrevivir en tiempos de austeridad, las instituciones deben automatizar procesos que tradicionalmente son lentos y propensos a errores. Un paso esencial es la integración de la facturación electrónica con sistemas internos (RIPS y MIPRES), para agilizar pagos y disminuir la posibilidad de fraudes o inconsistencias.
Asimismo, la adopción de sistemas predictivos basados en inteligencia artificial ofrece ventajas en la gestión de inventarios, ya que permite prever la demanda, reducir caducidades y optimizar compras. Esto se complementa con plataformas que realicen auditorías internas de manera unificada, alertando oportunamente sobre desviaciones presupuestales o incumplimiento de metas.
Un sistema tecnológico predictivo del consumo de servicios de salud es una plataforma que recopila y analiza datos históricos y en tiempo real (por ejemplo, registros médicos electrónicos, información de siniestralidad, variables demográficas y epidemiológicas, indicadores climáticos, entre otros) para estimar la futura demanda de atención médica. Sus principales características son:
- Integración de fuentes de datos:
• Recibe información de múltiples orígenes (RIPS, facturación electrónica, sistemas de vigilancia epidemiológica, etc.).
• Unifica y limpia los datos para lograr una visión completa y coherente de la población afiliada o atendida.
- Modelos de analítica avanzada:
• Utiliza algoritmos de inteligencia artificial (IA) y técnicas de machine learning para detectar patrones de uso de servicios (consultas, hospitalizaciones, urgencias, procedimientos).
• Estos modelos combinan variables clínicas, sociales, económicas y ambientales para anticipar picos de demanda o variaciones estacionales.
- Visualización y alertas tempranas:
• Ofrece paneles de control (dashboards) con proyecciones y análisis de tendencias de corto, mediano y largo plazo.
• Genera alertas proactivas ante posibles incrementos de demanda, brotes epidemiológicos o riesgos financieros inminentes.
- Soporte a la toma de decisiones:
• Permite a directivos y gestores planificar recursos humanos (médicos, enfermeras) y recursos físicos (camas, equipos) de forma más eficiente.
• Facilita la optimización de inventarios (medicamentos, insumos) y la asignación de presupuestos, reduciendo costos de urgencias o compras de emergencia.
- Módulo de retroalimentación y mejora continua:
• El sistema se retroalimenta constantemente con los datos reales de uso y resultados en salud para recalibrar los modelos y ajustar predicciones.
• Esto garantiza mayor precisión a medida que se acumula experiencia y conocimiento sobre el comportamiento de la población atendida.
En conjunto, un sistema tecnológico predictivo del consumo de servicios de salud se convierte en una herramienta estratégica para anticipar necesidades, minimizar gastos imprevistos, mejorar la eficiencia operativa y, en última instancia, ofrecer una atención más oportuna y de mejor calidad a los pacientes.
3.2 Rediseño de procesos clínicos-administrativos
La eficiencia también implica revisar la forma en que se organizan los servicios. Contar con paquetes integrados de atención (PACS) para condiciones de salud específicas, con tarifas agrupadas y prospectivas, no solo da transparencia a los costos, sino que impulsa la calidad al responsabilizar integralmente a los prestadores.
Al mismo tiempo, el despliegue de unidades móviles de atención primaria dotadas de herramientas de telemedicina facilita llegar a poblaciones dispersas con menores costos de infraestructura y mejor oportunidad de servicio. Para los pacientes con enfermedades crónicas, programas de adherencia terapéutica que incluyan pequeños incentivos pueden marcar la diferencia en la reducción de complicaciones y hospitalizaciones costosas.
4. Modelos colaborativos y gestión del riesgo financiero
En medio de la crisis financiera, es importante diluir los riesgos compartiendo la incertidumbre de las operaciones financieras entre los diferentes actores. He aquí unas ideas atrevidas e innovadoras que pudieran hacer más eficiente nuestros sistema.
4.1 Alianzas estratégicas y redes inteligentes
En un entorno restrictivo, la colaboración deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. Alianzas estratégicas EPS-IPS pueden materializarse en Unidades de Gestión Territorial Conjunta que coordinen integralmente la atención de la población. De igual forma, la conformación de consorcios regionales de compra de medicamentos estratégicos potencia la capacidad de negociación y reduce la dispersión de esfuerzos.
La logística también puede beneficiarse del uso compartido de centros de distribución con gestión 4.0, donde se aplican tecnologías de IoT y drones para la entrega de última milla. Al reducir tiempos y costos de transporte, se liberan recursos para otras inversiones prioritarias.
Los Centros logísticos compartidos con gestión 4.0 son instalaciones o “hubs” logísticos que varias empresas u organizaciones (EPS / IPS) utilizan de manera conjunta para optimizar el almacenamiento, la distribución y la entrega de mercancías, incorporando tecnologías avanzadas propias de la denominada Industria 4.0. Estas tecnologías incluyen, entre otras, la Internet de las Cosas (IoT), la analítica de datos (Big Data), la inteligencia artificial (IA), la robótica y, en el ámbito de la distribución de última milla, el uso de drones para la entrega de paquetes.
4.2 Innovación en la financiación y las estrategias anticíclicas
La adopción de nuevos modelos tarifarios, basados en matrices dinámicas que contemplen la severidad de la enfermedad y el desempeño en calidad, es un paso natural hacia la eficiencia. Paralelamente, fondos de estabilización con aportes de la UPC, el hedging financiero contra la volatilidad cambiaria y la titularización de cartera como mecanismo para generar liquidez inmediata son ejemplos de maniobras anticíclicas que pueden blindar a las instituciones de crisis puntuales.
Las estrategias anticíclicas son acciones o mecanismos diseñados para enfrentar o suavizar los efectos de las fluctuaciones económicas (ciclos de auge y recesión) y, con ello, mantener la estabilidad financiera de una organización o un sector, en este caso, el sistema de salud u otros servicios que dependen de recursos económicos variables. A continuación, detallamos las tres estrategias propuestas:
a. Fondos de estabilización con aportes porcentuales de la UPC para períodos de crisis
La idea es que, en lugar de utilizar el 100% de los recursos de la UPC en la operación corriente, se destine un porcentaje fijo y constante a un fondo de reserva. Este fondo funcionaría como un “colchón financiero” que se acumula en épocas de estabilidad o bonanza y se emplea cuando ocurren periodos de crisis, por ejemplo, cuando aumentan bruscamente los costos de prestación de servicios de salud, se reduce la recaudación o se presenta una situación epidemiológica extraordinaria (pandemias, brotes, etc.).
• Efecto anticíclico: durante los ciclos económicos negativos o los momentos de mayor demanda de servicios, los recursos de este fondo ayudan a mantener la prestación de los servicios sin interrumpir el financiamiento o incurrir en un sobreendeudamiento repentino.
b. Hedging financiero contra fluctuaciones cambiarias en compra de dispositivos
• Hedging (cobertura) financiera: Es una estrategia para reducir o eliminar el riesgo asociado a la variación de los tipos de cambio (como cuando se adquieren insumos, medicamentos o dispositivos en monedas distintas al peso colombiano).
• Fluctuaciones cambiarias: muchos equipos médicos, dispositivos tecnológicos o fármacos se importan. Por tanto, si la moneda local se deprecia frente a la divisa en la que compras (dólares, euros, etc.), se incrementan de forma drástica los costos. Un hedge puede hacerse con instrumentos financieros (futuros, opciones, swaps), donde fijas un tipo de cambio o tienes un “seguro” que compensa las pérdidas cambiarias.
• Beneficio anticíclico: evita que durante una crisis económica —en la que típicamente se devalúa la moneda local— tus costos se disparen y obliguen a recortar gastos en otras áreas, manteniendo la estabilidad de tus cuentas y la disponibilidad de dispositivos médicos.
c. Esquemas de titularización de cartera para mejorar liquidez inmediata
• Cartera: Se refiere a las cuentas por cobrar que tiene, por ejemplo, una EPS o un prestador de salud (IPS) frente a terceros (Estado, aseguradoras, etc.).
• Titularización: consiste en “empaquetar” esos derechos de cobro (facturas pendientes, contratos futuros) y emitir títulos o valores negociables en el mercado financiero.Estos títulos son comprados por inversionistas, aportando dinero inmediato a la institución que titulariza su cartera.
• Liquidez inmediata: en lugar de esperar a que los deudores paguen en plazos largos, la entidad recibe de forma casi instantánea los recursos de las facturas titularizadas.Esto permite atender obligaciones presentes (salarios, compra de insumos, inversiones urgentes) y evitar un deterioro financiero cuando hay retrasos de pago habituales en el sector salud.
• Función anticíclica: en momentos de crisis, cuando la tesorería está presionada, la titularización provee liquidez adicional, lo que alivia la presión financiera y mitiga el riesgo de impagos o quiebras.
En síntesis, un Fondo de estabilización genera reservas en tiempos de normalidad que se utilizan en épocas de crisis, suavizando los ciclos y manteniendo la operación estable. El Hedging financiero protege contra la volatilidad cambiaria, asegurando costos previsibles en la compra de equipos o insumos internacionales mientras que la Titularización de cartera mejora la liquidez de forma rápida al convertir facturas por cobrar en recursos disponibles, lo cual es esencial en periodos de recesión o alta demanda de gasto en salud.
Cada una de estas estrategias busca, en última instancia, evitar desequilibrios financieros y sostener la capacidad de atención oportuna y de calidad en el sistema de salud a pesar de los altibajos de la economía o de la propia dinámica del mercado.
5. Adaptación regulatoria y visión a largo plazo
No se puede soslayar el rol de la regulación en la sostenibilidad financiera. La creación de comités técnicos de renegociación contractual posibilita ajustes basados en resultados reales, mientras que el robustecimiento de la facturación electrónica y la validación automatizada de RIPS aportan transparencia y evitan dilaciones en los pagos.
En la misma línea, el fortalecimiento de las capacidades analíticas para la caracterización avanzada de la población y la inclusión de mesas de innovación abierta con startups del sector digital pueden acortar la brecha en infraestructura tecnológica. Finalmente, la preparación de protocolos de contingencia financiera ante eventuales recortes de la UPC asegura que las organizaciones reaccionen con rapidez y orden frente a cambios bruscos en el entorno.
Una estrategia de comités técnicos de renegociación contractual con mesas de innovación abiertas es un mecanismo formal y estructurado que permite a las partes involucradas en un contrato de servicios de salud (por ejemplo, EPS, IPS y proveedores) ajustar los términos de manera periódica o cuando surgen situaciones imprevistas que afectan el equilibrio financiero, la calidad o el cumplimiento de metas.
Para que funcione, el comité se conforma con representantes de las partes firmantes del contrato: directivos de la EPS, IPS y/o proveedores, así como expertos en finanzas, salud pública y asuntos legales y su objetivo principal es revisar y negociar las condiciones económicas, operativas y de calidad de la prestación de servicios, de acuerdo con indicadores y evidencias reales. Debe reunirse periódicamente (por ejemplo, de forma trimestral o semestral) y en momentos excepcionales (cuando ocurren cambios normativos, incrementos imprevistos en costos, etc.).
Antes de cada sesión, los miembros reciben reportes de análisis de costos, volúmenes de servicios, indicadores de calidad (reingresos hospitalarios, niveles de satisfacción, etc.) y resultados clínicos. Estos datos permiten detectar desviaciones frente a lo pactado inicialmente (mayores costos, menor calidad, sobreutilización de servicios, etc.).
Además de lograr de manera oportuna la identificación de problemas, se detectan oportunidades de mejora con base en la información analizada. El comité define si es necesario renegociar aspectos específicos como:
- Tarifas: Ajustes a precios o nuevas estructuras de pago (prospectivo, capitado, por resultados, etc.).
- Volúmenes o metas: Revisión de cupos de pacientes, número de procedimientos, tiempos de espera, etc.
- Cláusulas de rendimiento o penalidades: Evaluación de resultados clínicos, niveles de satisfacción y posibilidad de sanciones o incentivos si se cumplen o incumplen.
Propuesta de ajustes y negociación
A partir de los hallazgos, se formulan propuestas concretas de modificación al contrato. Por ejemplo, establecer un riesgo compartido para medicamentos de alto costo o redefinir el cálculo de la UPC.
Los integrantes debaten y buscan un acuerdo consensuado, equilibrando la viabilidad financiera para el pagador, la sostenibilidad de la operación para el prestador y la calidad garantizada al paciente. Se validan mecanismos de seguimiento para verificar que los cambios implementados cumplan sus objetivos.
Formalización y seguimiento
Una vez logradas las modificaciones, se firma un anexo o adenda contractual que documenta los nuevos términos y el período de vigencia. El comité establece indicadores de control para medir el impacto de las modificaciones en los siguientes meses o ciclos de negociación. Si el desempeño real sigue distanciándose de lo pactado, se activan nuevamente las sesiones de renegociación.
Beneficios:
• Transparencia y confianza: Al tener un espacio formal de diálogo con bases técnicas, se evitan conflictos y litigios posteriores.
• Equilibrio financiero: Ajustar tarifas, volúmenes y riesgos de manera flexible permite mantener la sostenibilidad económica de las partes.
• Mejora continua: El uso de datos y la retroalimentación periódica fomentan la innovación en la prestación de servicios y la optimización de recursos.
En síntesis, los comités técnicos de renegociación contractual funcionan como una instancia de gobernanza que asegura que los contratos se adecuen dinámicamente a la realidad operativa y financiera, priorizando la calidad y la seguridad del paciente y reduciendo el riesgo de quiebres o desabastecimientos en la red de prestación de servicios de salud.
6. Conclusión: la crisis como oportunidad de reinvención
La historia ha demostrado que los periodos más difíciles ofrecen también las mayores oportunidades de cambio. Para el sistema de salud colombiano y sus actores, esta coyuntura restrictiva exige una dosis extra de creatividad, colaboración y agilidad. Adaptarse a modelos de pago por valor, establecer alianzas público-privadas e implementar modelos de gestión basada en datos, con alto rigor técnico y tecnológico, no son simples recomendaciones: son los cimientos sobre los cuales se debe construir el futuro del sector.
Quien asuma el cambio como el nuevo estado permanente no solo sobrevivirá, sino que, además, liderará una transformación profunda. En ese liderazgo radica la posibilidad de darle un giro decisivo a la sostenibilidad financiera del sistema, garantizando la continuidad de sus objetivos fundamentales: brindar atención de calidad a todos los colombianos, reduciendo las brechas de inequidad y brindando protección financiera a las familias frente a enfermedades ruinosas. Sólo así dejaremos de hablar de crisis para empezar a hablar de reinvención y progreso.
