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Opinión

Las expectativas de los hospitales públicos

Ocho años después de una profunda crisis de los hospitales a cargo del estado, es necesario que tanto el gobierno como el Congreso, tengan en cuenta el lastre que aún arrastran más de 560 Empresas Sociales del Estado

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Ocho años después de una profunda crisis de los hospitales a cargo del estado, es necesario que tanto el gobierno como el Congreso, tengan en cuenta el lastre que aún arrastran más de 560 Empresas Sociales del Estado; todo, dentro del marco de las discusiones del Plan Nacional de Desarrollo y en potenciales reformas y disposiciones del Ministerio de Salud y Protección Social

El PND ya pasó sus primeras pruebas en el Congreso de la República, en las comisiones económicas, por tanto, ahora que inician los debates, es necesario que se fortalezcan varios aspectos que han quedado esbozados ya en el articulado y que podrían generar confusión o retrocesos y de otro lado trabajar en otros aspectos que no serán plasmados en esa carta de navegación del gobierno nacional por ser temas muy específicos y que puedan generarse a través de otras vías legislativas.

Analicemos otros aspectos trascendentales:

Cuando se recorren las instituciones públicas a nivel nacional, encontramos diferencias muy grandes en lo correspondiente a infraestructura, dotación y calidad de la atención. Es necesario, por tanto, generar unas políticas públicas que obedezcan a la realidad del país y a las necesidades de la población.

Hoy en día, donde se habla del fortalecimiento de la red pública hospitalaria y la reivindicación del talento humano en salud, se hace necesario trabajar en unas reformas que garanticen la sostenibilidad de los hospitales públicos concentrados en la salud de la población a su cargo, alejados de la actual economía de mercado en donde priman los indicadores financieros sobre la rentabilidad social de la población; es necesario hacer honor a la filosofía de la Ley Estatutaria en Salud.

Uno de los primeros desafíos para que los directivos de los hospitales se concentren en su deber ser, es estabilizar el gobierno corporativo de las Empresas Sociales del Estado. 

Para lograr los objetivos propuestos, es necesario generar cambios de fondo en varios aspectos que hoy impiden que existan hospitales públicos fortalecidos al servicio de la comunidad a lo largo del tiempo. 

Es por ello, que una de las realidades que deben ser modificadas, es la vulnerabilidad que tienen nuestras instituciones, por los cambios gerenciales cada cuatro (4) años, situación que debe ser reformada a través de un proceso de estabilidad en el liderazgo, que garantice la implementación de políticas de largo plazo y evitar incluso, relevos gerenciales continuos que lo único que ocasionan son retrocesos. 

De hecho un gran reto en el corto plazo, sería cómo modificar el nombramiento de gerentes para que cuando éstos lleguen a la administración de una institución pública hospitalaria, sea por sus capacidades técnicas y con el cumplimiento de requisitos, así como cuando se va a seleccionar a un gerente de una empresa privada. Y que sea su gestión, su capacidad gerencial, su liderazgo, reflejado en el cumplimiento en unos indicadores, lo que garantice la permanencia o retiro del cargo, independiente de la filiación política del gobernante (alcalde o gobernador de turno).

Fortalecimiento regional: una de las claves

No podemos olvidar que el sector tiene una gran deuda con las zonas alejadas y dispersas en temas de salud pública y que hoy en día están emergiendo varias enfermedades transmisibles por la baja gestión de trabajo a nivel de intervenciones colectivas, situación que debe ser mejorada por las entidades territoriales con la oportunidad en la contratación, pero igualmente, con recursos suficientes para las actividades que deben ser realizadas en coherencia con el fortalecimiento de un modelo centrado en la promoción de la salud y prevención de la enfermedad.

Para nadie es un secreto que las entidades territoriales no cuentan con las posibilidades para la gestión de recursos de salud pública, por ello, hay que fortalecerlas con el fin de delegar esas responsabilidades en alcaldes y gobernadores y que puedan ejercer realmente la gobernanza que se les ha asignado desde la Ley 715.

En ese sentido, el fortalecimiento no solamente es económico, hay que capacitar a los equipos de los gobiernos locales, especialmente de los municipios más alejados de los pequeños y grandes centros urbanos. Es necesario mejorar su capacidad de ejecución, que tienen a cargo la salud en los territorios. No todos los departamentos y municipios tienen la misma capacidad de resolución; es una debilidad histórica que el estado debe tratar de nivelar para mejorar.

En ese orden de ideas, es necesario reformar la Ley en materia de competencias y de acceso a recursos en el territorio. Porque una cosa sí es cierta, Colombia no se puede medir con un solo rasero. Es definitivo planificar los servicios de salud, de acuerdo con las características y necesidades de cada zona del país. Así mismo, se requiere revisar el modelo de mercado en estas zonas en donde nunca ha existido ni existirá mercado, porque está exclusivamente como prestador una Empresa Social del Estado, por tanto, su financiación no debería depender de la venta de servicios.

No se puede seguir dependiendo de la venta de servicios

En muchos sectores se ha planteado que la visión del negocio del sector salud traducido en la “venta de servicios” para financiar la propia operación de la ESE no solo es perversa sino inviable, a la luz de la coherencia y realidad del país.

Consideramos que el rol de los gerentes debe ser modificado en forma importante hacia una gerencia pública y no como es hoy en día, gerencias dedicadas al cobro de cartera, resolución de glosas y desgaste en “negociaciones” de contratos que, en muchos casos, no se logran durante la vigencia fiscal y que terminan siendo contratos de adhesión, en contra de las finanzas de los hospitales.

Es allí donde regresamos al tema anterior, todas las regiones de Colombia no son iguales y no se pueden medir de la misma forma, no es posible comparar a un hospital de una ciudad capital, con otro ubicado a cientos de kilómetros de ese mismo centro urbano, en donde sus vías y medios de acceso, servicios públicos, comunicaciones, perfil socio-económico, dispersión de su población es totalmente distinta. Así mismo, todas las capitales de departamento tampoco son iguales.

Como consecuencia de lo anterior, hemos aplaudido que las ESE que se encuentran en riesgo fiscal y financiero, actualmente en la Superintendencia Nacional de Salud, vuelvan al Ministerio de Hacienda y Crédito público para presentar sus planes nuevamente, pero como lo hemos comentado en varias ocasiones, no se puede continuar midiendo a los hospitales por su gestión financiera sin tener en cuenta lo establecido en la Ley Estatutaria de salud.

También vemos con muy buenos ojos la decisión del gobierno nacional de centralizar los recursos para el pago de las tecnologías no cubiertas con la UPC. En ese sentido, es necesario replantear la inclusión de este tipo de tecnologías dentro de la UPC y su financiación para dar así aplicación también a la Ley Estatutaria, en donde se eliminan los conceptos de POS y no POS y así desincentivar el incremento exponencial de los recobros por este concepto. 

Del mismo modo, el giro directo en el régimen subsidiado ha permitido a las ESE subsistir en estos tiempos de iliquidez; sin embargo, hay temas que no podemos perder de vista. La cartera del contributivo tiene un mayor incremento que el mismo régimen subsidiado, por tanto, la propuesta de generar giro directo en ambos regímenes permitirá mayor liquidez y transparencia en el manejo de recursos del sector. Este debe ser del 92% de la UPC en el subsidiado y del 90% en el contributivo. Hoy en día como quedó redactado en el articulado del proyecto del PND se podría retroceder en el giro directo que se recibe en el régimen subsidiado, por tanto, este tema debe fortalecerse y así evitar que la cartera continúe creciendo.

Y como no destacar la importancia de la Superintendencia Nacional de Salud que con la reforma y las herramientas jurídicas dadas en la misma, para la inspección, vigilancia y control, podrá evitar los abusos que se han generado en el sector para beneficio del usuario y del sistema de salud. 

Reivindicación del Talento Humano en Salud

Uno de los mayores retos es la vinculación del talento humano en las plantas de personal, situación que ayudaría al fortalecimiento de las instituciones en procesos de calidad, y a garantizar continuidad en procesos de vital importancia para la seguridad del paciente. Hoy en día, lamentablemente la alta rotación de nuestro talento humano es el común denominador, por tanto, este es un punto de vital importancia, máxime que no son pocos los hospitales que quieren laboralizar, pero no cuentan con los recursos para ello, o incluso no son autorizados por las secretarias departamentales para incrementar sus plantas por encontrarse en programas de saneamiento fiscal y financiero o PGIR y no pueden garantizar los recursos a futuro.

¿Qué pasará con la cartera?

Lamentablemente, tenemos que hablar de los dineros adeudados, es imposible dejar este tema de lado, cuando para lograr puntos  importantes como la laboralización del talento humano, proceso de acreditación o en general de calidad, implican inversiones importantes en infraestructura y dotación; por tanto, se hace necesario que las cuentas no solamente queden claras, sino que se defina quién va a pagar y cuándo  lo que las EPS les adeuda  a los prestadores, dentro del esquema de “acuerdo de punto final”.

Es cierto que uno de los puntos más importantes y positivos es el saneamiento de las ESE y sus estados financieros. Las decisiones del gobierno nacional deben contemplar medidas que salvaguarden los dineros pendientes de pago de Saludcoop, Caprecom y Cafesalud y en general, la cartera de la red pública mayor a 360 días, porque acorde con los indicadores elaborados con base al Decreto 2193, las ESE no tendrían cómo pagar la deuda que tienen con proveedores y talento humano, sino se recauda esta deuda.

Grandes Retos 

No es desconocido que las instituciones públicas de tercero y cuarto nivel se encuentran en importantes dificultades financieras, producto de diferentes factores. Cabe destacar que algunas de éstas instituciones  tienen el carácter de universitarios y por ende  no sólo, son responsables de la atención de la población sino también de formar futuros profesionales del sector;  por tanto, se hace necesario generar un plan de choque con éstas instituciones para que no pierdan su carácter de universitarios y establecer un programa de acompañamiento y asistencia técnica que debe ir respaldado de unos compromisos que involucran las entidades territoriales y obviamente las gerencias de las instituciones para lograr el objetivo.

De igual forma, se debe construir un plan de acompañamiento técnico y financiero por parte del Ministerio de Salud, a través de una inyección importante de recursos para asegurar la formalización del talento humano, uno de los requisitos para lograr esa acreditación al igual que las inversiones en infraestructuras necesarias para garantizar el cumplimiento de los altos estándares de calidad en beneficio del usuario. Finalmente, como ha sido propuesto por el Ministerio de Salud y Protección Social, debe generarse un acompañamiento por parte de instituciones acreditadas hacia los hospitales universitarios para lograr el objetivo. 

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Investigación clínica con obstáculos

Involucrarse en investigación clínica es deseable, pero también es frustrante y costoso.

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Investigación clínica con obstáculos

Cómo desearía escribir sobre cosas buenas y hermosas. Panegíricos, los llamamos. De esos que se derramaron cuando falleció un oncólogo famoso por sus contribuciones a la ciencia, que también se le olvidaba declarar sus millonarios (en dólares) ingresos por la industria farmacéutica. Ese detallito no lo mencionaron. Pero ante la tumba del Gran Hombre, es inapropiado recordar sus deslices. Todos los tenemos, los deslices. Los míos son menos lucrativos. Volveré a lo que se ha vuelto mi especialidad: la queja. En este caso, catarsis. Voy a hablar sobre lo maravilloso que es realizar investigación clínica. Doy tres casos y una conclusión.

Caso 1 – Incluir pacientes en estudios fase III es lo máximo

La señora tiene un cáncer avanzado, pero potencialmente curable. Es candidata para un estudio de investigación que explora la posibilidad de mejorar el control de su enfermedad a largo plazo con la adición de una nueva droga. La convencemos de que participe. Sabe que tiene que realizarse exámenes adicionales, que no requeriría en condiciones normales. Sabe también que se va a demorar en iniciar más días de lo que normalmente tendría que esperar. Pero, vale la pena ante la posibilidad de beneficiarse de la nueva droga. O, más bien, ante el 50% de probabilidad de que entre por azar al brazo de wonderlizumab (llamémosla así para no violar la confidencialidad). Cumple todos los criterios de inclusión y no sufre de ninguno de los criterios de exclusión. Vamos bien. Ya lista para la tan esperada aleatorización, cuando nos damos cuenta de que tiene un VDRL positivo. Se hace todo lo que se tiene que hacer, incluyendo punción lumbar y retratamiento con penicilina (ya había sido tratada hacía un par de años, y el episodio actual es por una CLARA reinfección).

En ese momento, el equipo técnico, detiene la aleatorización de la paciente. Estupefactos, preguntamos por qué. La respuesta: “se necesita garantizar que no tiene infección activa”. A todas estas, la resistencia a la penicilina de la sífilis es esencialmente inexistente. Los tres investigadores – todos internistas, además de oncólogos – solicitamos audiencia con el equipo técnico. Explicamos cómo no consideramos que la paciente deba ser excluida. Aducimos nuestras razones. Todo lo hacemos en nuestro inglés imperfecto. Es altamente imperfecto porque lo que nos responden en la reunión no guarda relación con lo que les planteamos.

Finalmente, nos dicen que escribamos un comunicado explicando la situación. Escribimos el comunicado lo mejor que podemos. Dos días después nos dicen que la paciente no debe ser incluida. Es importante explicar aquí que el wonderlizumab se puede dar en tuberculosos activos. Pero, según el equipo técnico gringo, no se puede dar a una sífilis latente tratada. La tragedia fue tener que explicarle a la paciente que había hecho todo su proceso con la mejor diligencia que no iba a ingresar al estudio. Y explicarle que la razón es una en la que los investigadores del centro de investigación – nosotros – no considerábamos válida.

La paciente se sintió decepcionada, defraudada y discriminada. Las tres. Tenemos un compromiso de reclutamiento de pacientes para ese estudio que no se ha satisfecho. ¿Debemos seguir reclutando para el estudio de la innovación si la inclusión de un paciente depende de la arbitrariedad de alguno que, además, no tiene en cuenta el criterio de sus investigadores en sus centros? Me sentí como Ministro de Hacienda diseñando una reforma tributaria en un país paralizado. Nosotros perdimos horas enteras en todo este affaire para al final no poder ayudar a la paciente. Pero, el tiempo de nosotros, con todo y lo importante que es, es irrelevante ante la injusticia que se cometió con esa paciente. Le hubiera ido mejor si no se le hubiera ofrecido participar en el estudio.

También puede leer: ¿Por qué fracasan los proyectos en salud?

Caso 2 – La unión hace la fuerza

Colombia está virtualmente ausente de la investigación clínica en la oncología el mundo. El porcentaje de participación del país es mínimo. Le han puesto número, que es tan bajo que lo podemos llamar infinitesimal. Varios centros participan en el reclutamiento de pacientes para estudios fase III como los que se mencionó en el apartado anterior. Pero investigación de esa originada por el investigador en Colombia hay pocos. Y la poca que hay, es por el esfuerzo de unos pocos focos. Un puñado de investigadores en Bogotá, una Sociedad Científica, y poco más. El aporte de estas iniciativas es inmenso. Ambos tienen en común que son capitalinos en su origen. ¿Qué pasa si la iniciativa no es capitalina? Aquí les cuento la experiencia de nuestra (no capitalina) institución.

Al doctor Mauricio Luján, de Medellín, se le ocurrió la idea de hacer un estudio de evidencia de vida real en pacientes con un cáncer relativamente frecuente. Se buscó la inclusión de pacientes que habían recibido tratamiento con maravillozumab (no es ironía). Como en el caso anterior, se oculta la identidad para protegerme. Pero, en vez de realizar un estudio contando la experiencia de nuestro centro, se le ocurrió realizar un estudio multicéntrico. Es decir, invitar a MUCHOS centros para incluir la mayor cantidad de pacientes posibles tratados con el agente. Se escribe el protocolo, se genera el instrumento de recolección de datos, de somete a comité de ética, y se invita a diversos centros, y personas con amplia experticia. Se estima que se pueden reclutar unos 170 pacientes. Durante casi un año perseguimos a cada uno de los centros para ver si querían participar. Menos de la mitad de los “centros” nos respondieron.

Un “investigador”, también de provincia, nos dijo que tenía cientos (nunca más volvimos a escuchar de él). El más importante de todos los expertos en Colombia no estuvo interesado en participar. Una clínica oncológica de mi ciudad dio orden de NO participar, porque la iniciativa provenía de la nuestra. Llamo al director de la clínica en cuestión, le explico la intención de trabajar en equipo. Me dice que lo va a escalar al comité de investigación. Espero pacientemente. Nada. Ni una palabra. No nos merecimos ni el no. Solo nos ignoraron. No sientan pena por mí. Yo me repongo de estos sinsabores. La grosería solo es algo desestimulante. No era una propuesta de matrimonio, era unir nuestras experiencias para poder contar una consolidada, mejor. Para hacer una historia larga corta, luego de varios partos de mula vamos a incluir unos 60 pacientes. El esfuerzo ingente, la logística, el tiempo dedicado era para que al menos cumpliéramos la meta de reclutamiento. Pero, no. No fue así. Los pocos centros que incluyeron pacientes lo hacen porque son amigos. El ego y la abulia son nuestros enemigos.

Caso 3 – Su estudio es una M

La tercera, y última, historia tiene que ver con un estudio descriptivo que sometimos a publicación en una revista colombiana de oncología indexada, de un centro oncológico capitalino. Se trataba de la descripción de nuestra experiencia con otro cáncer avanzado. Un estudio de vida real, con todas las limitaciones de un estudio descriptivo. Después de muchísimos meses, los revisores nos indican que el estudio es perverso. Recomiendan que NO se publique. Las opiniones de dos de los revisores eran idénticas.  Tan congruentes como para sospechar que se trataba de un concepto “papel carbón”. De todas maneras, nos recomendaban hacerle algunos ajustes, y someterla de nuevo. Uno sabe que eso de publicar es un ejercicio en humildad. Hicimos los ajustes que nos sugirieron. La sometimos de nuevo… varios meses después, rechazaron el artículo. De nuevo, comentarios destructivos. Es impublicable, aparentemente. Busca uno en PubMed literatura sobre ese mismo cáncer en Colombia, y no encuentra NINGUNA que tenga algo que ver con la experiencia de pacientes con la enfermedad en Colombia. Es como si se pensara: si el estudio no es perfecto, es mejor no publicarlo, así llene un vacío. Afortunadamente, fue publicado en otra parte, casi un año y medio después.

Conclusión

Agradezco al lector por acompañarme en estas más de 1300 palabras. Y llega el momento de la conclusión. Por favor, redoblantes… Después de esos tres momentos que invitan a tirar todo por la borda, recibí hoy la noticia de que un paciente, del mismo Mauricio Luján, fue aleatorizado en un estudio fase III, para recibir excelentinib, droga que promete ser un estándar de tratamiento para su enfermedad. Excelentinib tiene el mecanismo de acción correcto, llena un vacío terapéutico, y es la primera vez que se usa en Colombia. Es finalmente, una pequeña contribución para que la oncología avance, que ayuda al paciente. También pienso que mi frustración de no incluir a la paciente con el wonderlizumab es precisamente porque pienso que el wonderlizumab es realmente wonderful. El estudio M se publicó. Y al final, el estudio multicéntrico se realizó, con menos pacientes, pero se realizó. Ya estamos diseñando el siguiente. Somos masoquistas.

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¿Por qué fracasan los proyectos en salud?

“la ejecución de proyectos sigue siendo una necesidad sectorial insatisfecha. (…) es importante que los grupos asistenciales cada vez se interesen más por liderar estas iniciativas”

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¿Por qué fracasan los proyectos en salud

“El éxito económico de los países difiere en el tipo de instituciones (extractivas Vs inclusivas), en las reglas que influyen en cómo funciona la economía y en los incentivos que motivan a las personas…”

Acemoglü y Robinson en Por qué Fracasan los Países (2012)

Como bien mencionó Peter Drucker “la cultura se come la estrategia al desayuno”; esto significa que la planeación estratégica, elemento fundamental en los proyectos de transformación empresarial, se enfrenta al gigantesco reto de la ejecución. El convertir ideas en realidades sigue siendo el eslabón perdido de la gestión corporativa. Los países por su parte corren el riesgo de fracasar esencialmente cuando hay incoherencia entre sus instituciones y los intereses nacionales entre otras.

En el sector salud se adelantan diversos tipos de proyectos: Acuerdos de voluntades entre EPS e IPS, diseño y/o adopción de tecnologías, optimización de líneas de servicio, integración de operaciones. Sin embargo, todos ellos enfrentan importantes complejidades que dificultan su desarrollo efectivo, cayendo en los profundos abismos de la ineficiencia y la desmotivación, lo que termina acabando con muchos de ellos durante su línea de ejecución e inclusive antes de su lanzamiento.

Después de acompañar a varios de estos ejercicios sectoriales y basado en una serie de interesantes referencias que ayudan a explicar nuestra tendencia regional a la improductividad, considero importante compartir los 6 elementos que en mi opinión llevan al fracaso de los proyectos en salud. Obviamente existen muchos más elementos asociados a este fenómeno, pero he intentado agruparlos para facilitar la lectura y el análisis. Bienvenidos.

1. Enfoque inadecuado

En la teoría de administración se denomina a esto un inadecuado caso de negocio. En este aspecto los principales errores son la definición inexacta del alcance y el objetivo de los proyectos. Los médicos somos idealistas y soñadores lo cual atenta contra el alcance efectivo de los proyectos y obviamente contra su ejecución efectiva. Es importante saber utilizar la información para definir adecuadamente el problema a resolver y el alcance de este, esto a su vez permite definir las capacidades, recursos y temporalidad del proyecto. También es importante definir la tipología del proyecto para establecer posteriormente la metodología de ejecución y medición que se ajuste mejor al mismo.

2. Dilución de los proyectos

Este fenómeno se deriva del anterior. Si no hay un adecuado enfoque del proyecto se corre el riesgo de generar una dilución de las capacidades y recursos destinados al mismo. De igual forma, dado que nuestro sector es una fuente inagotable de necesidades insatisfechas debe ejecutarse un ejercicio de priorización (matrices de Hanlon etc) para medir objetivamente el impacto y la posibilidad de ejecutar las diferentes iniciativas. Esto debe corresponder a un ejercicio cuantitativo ya que la subjetividad inherente al ser humano especialmente el sesgo de confirmación hace muy difícil que cada línea de intervención carezca de patrocinadores y termine siendo una definición por niveles de poder y no de realidades. He visto muchas instituciones enfocadas en líneas de servicio que no son coherentes con su estructura corporativa (muchas veces basadas solamente en un anhelado retorno a la inversión) y esta es el primer paso hacia el fracaso.

3.Tecnología como solución global

Nada más falso. Si bien las tecnologías exponenciales actuales son un elemento clave especialmente en la automatización de procesos y en la disminución de la variabilidad, en el sector salud aún son escasos los ejemplos en los cuales la adopción masiva de estas capacidades genere soluciones reales en los proyectos sectoriales. Ejemplo de lo anterior son los miles de aplicaciones digitales inservibles. Los procesos de transformación digital parten esencialmente de una realineación estratégica cultural y no de adoptar soluciones de este tipo. En mi opinión los encuentros denominados hackaton, ideaton y demás ferias de innovación no generan valor alguno si no se ha solventado adecuadamente el enfoque de los problemas y su priorización. De igual forma en el sector es imprescindible que tanto los puntos críticos como las potenciales soluciones -digitales o no- sean discutidas y definidas en equipos mixtos con la esencial participación de los grupos asistenciales. Estoy cansado de ver dinero malgastado en soluciones digitales inservibles.

4. Planeación insuficiente

Si bien la metodología puede ser enemiga de la ejecución en muchos proyectos (como lo veremos más adelante) el ejercicio de planeación del proyecto sencillo y efectivo si debe ser un elemento esencial. Las empresas de consultoría, quizás por aparentar mejores capacidades, terminan generando procesos de planeación con metodologías de difícil adopción especialmente por los equipos asistenciales. No hay nada que desestimule más a los equipos mixtos de planeación que las famosas dinámicas grupales disfrazadas de brainstorming. La planeación debe ser dinámica, inteligente, ágil y ajustada a la cultura corporativa con definiciones exactas y responsables explícitos de la ejecución. Es importante mencionar como lo he escrito previamente, que al ser el servicio de salud esencialmente una experiencia, deben usarse metodologías como el pensamiento de diseño para capturar puntos esenciales de mejora en nuestro sector. (ver “El servicio de salud como experiencia en www.consultorsalud.com)

5. Omisión de escenarios

Algo que ayuda mucho en la planeación y el diseño del proyecto es la estructuración de escenarios. A los médicos nos gustan los modelos matemáticos predictivos en la práctica clínica, pues bien, es importante adoptar ejercicios de prospectiva aplicada en la metodología ya que nuestra baja tolerancia a la frustración nos lleva al negacionismo del fracaso. Es importante simular escenarios negativos ya que ello disminuye la probabilidad de terminar con el proyecto ante las adversidades que puedan presentarse con el mismo. El éxito usualmente está construido sobre fracasos y no sobre un camino lleno de rosas.

6. Desconexión cultural

Este es el que veo con mayor frecuencia. Se da por una desconexión entre los equipos de diseño, planeación y ejecución, pero es esencialmente un elemento cultural derivado de modelos de pensamiento. Los equipos metodológicos usualmente provienen del mundo de la administración y los negocios con un marginal conocimiento del sector mientras los equipos asistenciales son tecnocéntricos basados en el método científico con un importante componente humanístico. Lo anterior genera que para los primeros los equipos asistenciales sean un grupo de difícil permeación a la creatividad e innovación y para los segundos que los que planean proyectos sean unos comerciantes de la salud.

Es increíble el nivel de bloqueo que he conocido bajo esta mezcla de situaciones. Los proyectos en salud, de cualquier tipo son esenciales para la mejora de las instituciones y los sistemas de salud, luego se requiere una sinergia metodológica para lograr productos de alto valor. Las discusiones siempre presentes en este tipo de reuniones se centran en la autonomía médica, en el romanticismo de la medicina, en la narrativa de logros personales y en la siempre “catastrófica” percepción del sistema de salud de unos y otros. Si no se sale de este círculo vicioso, entendiéndose que la planeación y ejecución de proyectos no corresponde a un ejercicio de revisión de la evidencia o a una guía de práctica clínica o consenso de expertos es muy difícil pasar de la idea a la realidad.

Existen varias estrategias (desde la ciencia) que permiten sobreponerse a este tipo especial de falla estructural, pero por motivo de espacio solo diré que no son técnicas, sino que están en el terreno de la neuroeconomía (se tratarán en futuros artículos).

Finalmente debo mencionar que la ejecución de proyectos sigue siendo una necesidad sectorial insatisfecha. Como lo he dicho en varios escenarios, es importante que los grupos asistenciales cada vez se interesen más por liderar estas iniciativas, que salgamos de las paredes de los hospitales para abarcar por fuera de la evidencia médica las estrategias que puedan mejorar el sistema y no solo apostarles a las necesidades gremiales que son importantes, pero no generan el mismo valor para todos.

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Los líos legales a los que más se enfrentan las IPS en Colombia

De acuerdo con el abogado Jesús González, gerente de la firma González Páez y presidente del Colegio de Abogados en Derecho Médico, los problemas en los procesos administrativos y temas de conflictos laborales son algunos de los tantos líos jurídicos a los que se enfrentan las entidades de salud en la actualidad.

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Los líos legales a los que más se enfrentan las IPS en Colombia

Las últimas estadísticas publicadas por la Superintendencia de Salud revelaron que en enero de 2021 se presentaron 72.974 solicitudes de peticiones, quejas, reclamos y denuncias (PQRD) en contra de las entidades de salud, registrando un aumento del 11% en comparación con el mismo periodo del año pasado (65.475). Algunos expertos han dicho que esto se debe en parte a la pandemia, la cual ha suscitado una inconformidad por la atención y la falta de servicios prestados por las IPS.

Luego de un proceso ante el ente de control, varias de estas solicitudes terminan convirtiéndose en problemas legales mayores que pueden afectar no solo a la entidad en el ámbito administrativo sino también económico.

De acuerdo con el abogado Jesús Albrey González, gerente general de la firma González Páez Abogados y presidente del Colegio de Abogados en Derecho Médico, la pandemia ha mostrado la necesidad de que,  ante el aumento de dichas demandas, los prestadores de servicios en salud fortalezcan sus competencias en riesgos legales, ya que el no hacerlo puede generarles grandes daños.

“La pandemia y la adaptación de los procesos de los prestadores a esta nueva realidad necesariamente conllevará a la disminución de su riesgo legal, pues se obliga a incorporar la gerencia del riesgo jurídico como un aspecto clave en el impacto organizacional, financiero y reputacional de los prestadores de servicios de salud”, resaltó González.

También puede leer: La accidentalidad laboral del país disminuyó en 30% en 2020

Asimismo, desde su firma han logrado percibir que algunos de los mayores inconvenientes legales que pueden estar teniendo las prestadoras de salud están relacionadas con el vínculo que hay entre el médico – paciente y el riesgo frente a la responsabilidad patrimonial en que incurre la institución para reparar eventuales perjuicios derivados de un evento de responsabilidad médica.

Otras demandas derivan de los conflictos laborales asociados al talento humano en salud, pero también están aquellas que surgen a causa de las dificultades en el recaudo de cartera y que se presentan cuando el establecimiento tiene una cartera adeudada, y algunos eventos como la liquidación de EPS, que están pendientes de pago a los prestadores.

Debido a ello, indicó que las dificultades en el flujo de recursos del sistema están impactando negativamente el patrimonio de las IPS, “sumado a que las liquidaciones de varias EPS han dejado en situación de incertidumbre el pago de las prestaciones de servicios brindadas a la población en el marco del Sistema General de Seguridad Social”.

Entre otras de las cifras entregadas por el ente de control, las regiones con mayor demanda de PQRD son Bogotá con 17.893; tras ella, le siguen Valle del Cauca (11.036) y Antioquia (10.612). Las tres terminan representando el 54% del total de las peticiones.

Mientras que uno de los principales macromotivos de denuncia de los usuarios es por la restricción en el acceso a los servicios de salud, que equivalieron al 80,6% de las peticiones presentadas y que representan un total de 58.693. La menor de las solicitudes tuvo que ver con la falta de disponibilidad o inapropiado manejo del recursos humano y físico para la atención (89).

Para el gerente de González Páez Abogados, otros de los procesos jurídicos que suelen recibir en gran medida las IPS son las investigaciones y procesos administrativos sancionatorios, originados en el marco de las acciones de inspección, vigilancia y control que se desarrollan en el sector salud y que se presentan por falencias en el cumplimiento de obligaciones de carácter normativo por parte de los prestadores.

No menos importante de destacar es el cierre de los servicios originado por las falencias en el cumplimiento de las condiciones de habilitación y del sistema obligatorio de garantía de la calidad (SOGC).

De esta manera, la pandemia ha generado la necesidad de estimular planes jurídicos en estas entidades, a quienes el aumento de las denuncias y demandas los ha afectado de alguna u otra manera. 

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