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Opinión

El sutil encanto de una IPS

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Cómo administrar un servicio médico sin morir en el intento en 10 principios básicos. 

1. La razón de ser es ser paciente. 

Sí, la razón de ser es el paciente. Esto es lo primero. Añadámosle a esta frase de cajón que hay que ponerse en los zapatos del paciente, ser paciente. 

En efecto todos somos pacientes, aunque se nos olvide, desde que nacemos somos pacientes. He visto nacer a mis dos hijos y en ambos casos, los recibe un médico, para entregárselos a otro médico quien después se lo entrega a la mamá, quien lo devuelve para que lo vea nuevamente a un médico. No hay escapatoria. Todos somos pacientes. Nacemos y morimos pacientes. 

Claro, a medida que trabajamos en una clínica nos volvemos cada vez más indiferentes, tenemos un cayo grueso que nos aleja de los demás. Los pacientes se vuelven números, papeles, cifras, patologías, todo menos humanos. 

Administrar una clínica es vivir el eterno dolor de luchar contra los infaltables eventos diarios en los que el paciente termina siendo la víctima de nuestros defectos, y muchas veces somos indiferentes a ello. 

Sí. Todos estamos acá para el paciente y sí, más veces de las que queremos el paciente termina siendo lo último en la lista. La máxima debe ser: Atender al otro como quisiera que me atiendan, o a un familiar mío.

2. Parte administrativa, parte asistencial, punto aparte.

Es un hecho. Los administradores son de marte, los médicos son de venus. Si bien todos tenemos el mismo objetivo, mejorar la salud de los pacientes (sin perecer en el intento), es como si estuviéramos en mundos diferentes. 

El reto permanente es estrechar lazos de unión, abrir canales de comunicación, unirnos en torno a mejorar. 

Sirve mucho dedicarle tiempo a estar con el otro. Para mí como administrador ir y sentarme en un área asistencial verlos hacer su trabajo, entender las dinámicas y conversar con ellos sin agenda me da elementos para administrar mejor, para entender lo que realmente sucede.  

3. Los pacientes son más importantes que los médicos. 

El único motivo para contratar médicos en una clínica es para que mejoren la salud de los pacientes. A veces los administradores nos equivocamos y pensamos que un médico es más importante para la entidad que un paciente. Es un pensamiento tentador. En efecto, el médico es una pieza clave de la organización pero sólo por lo que hace por los pacientes. Los médicos están ahí para los pacientes, no es al revés.

4. Los médicos trabajan (en parte) por dinero.

Aunque algunos crean que no debería ser así, los médicos trabajan por dinero. Como todos los demás mortales. Y de hecho sorprende a veces su actitud frente al dinero. Yo me atrevería a decir que en conjunto, los médicos son bastante miopes y testarudos en materia económica.

Pasan mucho tiempo atendiendo pacientes y no les gusta reflexionar sobre el tema que a los economistas nos apasiona. Sin embargo, cuando llega el final del mes, sí quieren ver un extracto positivo en su cuenta bancaria.

Aunque mucho los oímos quejarse, la medicina es una de las profesiones mejor pagas en Colombia. Si no les pagamos bien no duraremos mucho en nuestro cargo. Por eso debemos diseñar sistemas de remuneración que los motiven a hacer cada vez mejor su trabajo, a trabajar en equipo y a mejorar día a día. 

5. El proceso determina los resultados.

He oído decir que en Toyota se decía “no somos personas brillantes con procesos regulares que producen resultados mediocres. Somos personas normales con procesos excelentes que producen resultados sobresalientes”, o algo similar. 

Así mismo, un hospital o clínica puede tener los mejores médicos, las mejores enfermeras, los mejores administradores, los más brillantes, los más reconocidos. Pero si los procesos son malos, los resultados serán malos. 

A la inversa, no se requieren genios para lograr un buen trabajo en equipo. Si los procesos son buenos, las personas normales podemos destacarnos. Cuando los procesos son buenos, el equipo es superior a sus partes. 

Anoto acá que es importante contar con un buen proveedor de tecnología, me refiero al software (ERP) que se usa para hacer las admisiones, las historias clínicas, facturar, para llevar la contabilidad, etc.  Esta es tal vez una de las inversiones más importantes que hace una clínica. 

6. Personas atendiendo personas.

Una IPS es un negocio por excelencia humano. Es un negocio de personas que contratan a otras personas para atender a personas. Es intensivo en mano de obra. Intensivo en humanidad. La medicina es un acto humano. 

La gestión humana es, en mi opinión, el proceso administrativo más importante de un hospital. Encontrar, atraer, entrenar, mantener y mejorar las competencias de personas, mantener la moral en alto y resolver los numerosos malentendidos que se presentan a diario ocupa sin duda más del 60% de mi tiempo. La gestión humana es el pan de cada día de un administrador de un servicio de salud. 

7. Ser un cinturón negro para controlar los gastos. 

Tal vez una de las leyes de la dinámica de una IPS es que a un aumento de los ingresos, se seguirá un aumento incremental de los egresos de manera que se anulará cualquier posibilidad de rentabilidad. 

Por esto la gestión de costos es una actividad inherente e indispensable de la gestión de clínicas y hospitales. Un buen gerente de hospital debe ser un verdadero Ninja cinturón negro para luchar contra los costos, siempre crecientes, y sobre todo un buen inversionista, que logra poner el dinero en los lugares que dará mejores frutos de largo plazo.

8. La demanda no es problema, la oferta sí.

El flujo creciente de pacientes es una realidad. Los astros están alineados, recibiremos más y más pacientes. Qué difícil es convencernos de que no necesitamos más “Volumen a menores precios” como en las décadas pasadas, cuando se popularizaba la Medicina Prepagada y la ley 100. Necesitamos tal vez menos pacientes y mejores tarifas. Necesitamos mejor infraestructura, mejores procesos, más trabajo en equipo para atender la demanda creciente con mejor calidad. Los pacientes no están faltando hoy en día. Sí falta mejor organización, mejor estructura, mejor comunicación, más músculo y menos grasa. 

9. Más hospitalidad y menos servicio.

Un servicio es una transacción económica. La hospitalidad es un acto humano. Quienes trabajamos en una IPS sabemos que la mayor retribución es ayudar al otro. Ayudarlo como ser humano. Un buen servicio en términos de puntualidad, oportunidad y curación de la enfermedad no es suficiente. Por la otra parte, una buena paga para el profesional de la salud tampoco es suficiente. La estrategia ganadora, el gana-gana, es la hospitalidad. 

Cuando hay hospitalidad, se siente mejor el paciente, se siente mejor el médico y se siente mejor el administrador. La hospitalidad es un principio básico de la familia, de la amistad. Hospitalidad es recibir al otro, acogerlo, preocuparse por él y darle lo mejor de sí.

Ser parte de algo maravilloso (como la hospitalidad) es el fin último de estar en una clínica o un hospital.

10. Más comunicación efectiva, menos chisme.

Establecer buenos conductos regulares es fundamental en una Clínica u Hospital. En un equipo con 30 personas hay 435 relaciones potenciales. En un equipo con 150 personas hay potencialmente 11.175 relaciones. Sin una estructura coherente, es imposible para una persona entender lo que está sucediendo en un determinado momento entre los miembros de un equipo. Cuando la jerarquía no está clara se forman lo que yo llamo “Sancochos”. A medida que las funciones cambian, que las necesidades varían, la estructura humana cambia y debemos ser muy juiciosos para evitar los “Sancochos”: aclarar los roles, definir líneas de mando y mejorar permanentemente los ritmos y la efectividad de la comunicación en torno a metas de corto plazo.

Actualidad

¿Cuántas, dónde y de qué tipo?

Para inicios del año 2018, se desarrolló una investigación que determina cuántas ambulancias requiere la ciudad de Bogotá para atender las emergencias en salud que diariamente se notifican.

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Estas tres preguntas siempre han estado presentes en los diversos cuestionamientos que nos hacemos en salud; por ejemplo, se hacen cuando se quiere establecer las IPS para atender a una población, cuando deben calcularse las actividades a prestar en poblaciones  determinadas, para establecer las notas técnicas, para planear los servicios de Policía, Bomberos y en este caso, para establecer las necesidades frente a la demanda de servicios de atención prehospitalaria.

Investigación: Tiempos de respuestas de las ambulancias

No obstante, para inicios del año 2018, se desarrolló una investigación, con base en la información histórica que maneja el Centro Regulador de Urgencias y Emergencias (CRUE) de la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá recopilada durante los años 2014 a 2017.

Objetivos de la investigación

El propósito de la investigación era determinar cuántas ambulancias requiere la ciudad de Bogotá para atender las emergencias en salud que diariamente se notifican a través del Número Único de Seguridad y Emergencias (NUSE), dónde deben estar ubicadas y cuantas deberían ser básicas o medicalizadas.

Línea de emergencia

Sin embargo, ante la diversidad de motivos por los cuales la ciudadanía se comunica con la línea de emergencias de Bogotá, se tomaron los incidentes en salud que, durante el período de tiempo mencionado, tuvieron despacho de ambulancia y código de cierre “atendido”, el cual puede tener una lista establecida, entre los cuales están: atendido, cancelado, no ubica dirección, falsa alarma, etc.

Base de datos para la asignación de ambulancias

Por consiguiente, la base de datos utilizada envolvió 1.002.290 incidentes de salud con asignación de ambulancia, los cuales fueron utilizados para construir un modelo matemático basado en simulación de eventos discretos, permitieron encontrar el menor número de ambulancias requeridas para atender la ciudad durante un día promedio, cumpliendo el objetivo de llegar a más tardar a los 8 minutos de haber sido reportado el incidente.

Tipos de emergencia atendida

Así mismo, para los tipos de incidentes diferentes a parada cardíaca, la literatura ha evidenciado que menores tiempos de respuesta se correlacionan con disminución en las tasas de complicaciones de los pacientes, sin haberse definido aún un punto de corte en el cual los desenlaces no se vean afectados por la variable tiempo de respuesta, por lo que el objetivo de llegar en máximo 8 minutos se utilizó para todos los tipos de incidente.

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Adicionalmente, los Sistemas de Emergencia Médica de doble nivel, donde se utilizan dos tipos de vehículos y en los cuales se transporta por separado el personal capacitado en soporte vital básico y avanzado, ha demostrado lograr mayor impacto en el aumento de la sobrevida de pacientes después de una parada cardíaca, al disminuir el tiempo de respuesta.

Los datos recaudados durante los 4 años dan cuenta de la generación de un incidente que requirió envió de ambulancia cada 2 minutos y 5 segundos, es decir, en una hora llegaron en promedio 28 incidentes que requerían atención por el sistema de emergencias médicas.

Dentro de las conclusiones obtenidas tenemos:

Para mejorar la sobrevida de los pacientes es necesario capacitar a la población en general acerca de la Cadena de supervivencia y procurar por lograr su correcto funcionamiento.

Asimismo, los Centros de despacho deben establecer estrategias para reducir y optimizar los tiempos de respuesta los cuales son insuficientes de acuerdo con los estándares internacionales.

Análisis de la investigación

Una vez analizados los incidentes generados durante los años 2014 a 2017, podría afirmarse que, de acuerdo con los motivos de llamada, los pacientes atendidos hubiesen podido beneficiarse de una atención provista por médicos generales, pues la actual relación de tipos de ambulancia privilegia las ambulancias básicas que son las requeridas en menor volumen frente a las medicalizadas.

Dentro de las limitantes del estudio se evidenciaron:

De acuerdo a las evidencias del estudio la falta de acceso a las bases de datos de cruces viales es uno de los hallazgos que más preocupan, por lo que no es posible garantizar que todas las coordenadas de las bases quedarán sobre vías transitables. otro aspecto notable para el modelo utilizado es la demanda promedio de servicios por lo que podría cambiar el número de ambulancias que requiere Bogotá en días donde existan incidentes de gran magnitud.

a gráfica a continuación muestra los 15 incidentes en cuales se concentra el 90% de las solicitudes de atención en salud que llegaron al centro Regulador de Urgencias y Emergencias durante los años 2014 a 2017 y el tipo de ambulancias que realizaron la atención.
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Opinión

Desviaciones público-privadas en Salud

Este escrito no pretende calificar a un sector como mejor, por el contrario, intentar permear al uno con elementos positivos del otro.

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Desviaciones público - privadas en Salud

Después de navegar por más de 20 años en las turbulentas aguas del sector salud, he tenido la fortuna de conocer diferentes nichos del ecosistema.

He estado principalmente en la prestación pública y privada, pero también he interactuado y ahora estoy inmerso en el aseguramiento.

En este último también he visto las particularidades del sector público y privado.

El sector público que he conocido es principalmente el de los llamados regímenes de excepción. He estado específicamente en el de las Fuerzas Militares de Colombia, o subsistema de salud de las Fuerzas Militares y de Policía (en adelante SSFM).

En el sector privado he trabajado en instituciones hospitalarias de alto nivel de complejidad y en aseguradoras medianas a grandes.

No he trabajado nunca en el sector público de salud del sistema general, pero he tenido que relacionarme profundamente con su estructura.

Esta introducción se hace necesaria como soporte de las ideas que voy a compartir a continuación.

Quiero resaltar que este escrito no pretende calificar a un sector como mejor, por el contrario, intentar permear al uno con elementos positivos del otro.

Las desviaciones las he clasificado por temas para facilitar su lectura.

1. Filosofía

La primera y central diferencia entre el SSFM y el sector privado, tanto en aseguramiento como en prestación, es el porqué se brindan los servicios.

El SSFM surgió como una respuesta a las necesidades de salud de los combatientes, es decir nació como salud operacional.

Posteriormente mencionado sistema se amplió para que las Fuerzas Militares a través de su propia capacidad y con recursos económicos mixtos generaran un sistema de salud que ampliara su cobertura a las familias de los militares activos y retirados, pero en su construcción se olvidaron de desligar la filosofía de la sanidad como un servicio de la logística militar al de un sistema de salud integrado.

El sector privado por su parte tiene claro que el producto salud se deriva de la gestión del riesgo primario por el asegurador y del riesgo técnico por los prestadores en una interrelación como sistema, y que la eficiencia de unos y otros se da en la medida en que cumplan con su responsabilidad a través de la gestión de sus recursos en un ambiente de control y garantías mínimas de calidad.

Esto en un ambiente de competencia y libre mercado diferente al oligopolio que existe en el SSFM.

Este eje filosófico lleva a que los primeros gestionen enfocados al volumen porque lo importante es prestar servicios, y a que los segundos traten de enfocarse en gestión de ineficiencias porque lo importante es ser costo/efectivos, finalmente es su negocio.

2. Organización

El SSFM debido a su origen y su enfoque como un servicio de logística militar tiene una organización paralela a la militar, de hecho, sus unidades de prestación de servicios de salud en su mayoría están dentro de las instalaciones militares.

La organización como sistema también va paralela a dicha organización, ejecutada por una mezcla de profesionales militares y civiles pero con direccionamiento y estructura militar, no de salud.

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Quizás la única excepción es el Hospital Militar Central el cual tiene un enfoque del sector, pero liderado con políticas mixtas. El SSFM tiene una enorme injerencia de las líneas de poder del ámbito castrense, un arma de doble filo.

La organización del sector privado obedece como es apenas lógico a una estructura empresarial enfocada a la servucción, es decir a la generación del producto salud con dos líneas claras ya mencionadas.

La ejecución de procesos y la gestión de resultados se dirige únicamente a ello ya que de ello se derivan sus réditos. Usualmente hay una estructura jerárquica, pero con una dinámica de funcionamiento horizontal.

3. Regulación y Políticas

El SSFM está regulado por la ley 352 de 1997, el decreto 1795 de 2000 y sus acuerdos derivados. Desde su nacimiento ha hecho parte de los regímenes de excepción.

Equivocadamente han estado exceptuados del sistema obligatorio de garantía de calidad lo cual está bien para el escenario de la medicina operacional que incluye la prestación de servicios de salud en escenarios de recursos limitados, pero esto se extrapoló a todo el sistema de tal forma que hoy con contadas excepciones no hay un establecimiento de sanidad militar que cumpla con requisitos mínimos de habilitación y mucho menos de acreditación. Así mismo, y debido al cogobierno castrense del sistema, las directivas y regulación muchas veces surge de dichas líneas de mando con una colisión de conceptos entre sanidad, salud, salud operacional etc.

Por su parte, el sector privado esta regulado directamente por el Ministerio de Salud y vigilado por la Superintendencia de Salud, con un sinnúmero de normas algunas de las cuales son repetitivas e incluso contradictorias, pero el hecho de estar en el sistema obligatorio de garantía de calidad les exige que deben tener unas condiciones mínimas de prestación de servicios y de solvencia para poder operar.

En el sector privado, el cumplimiento máximo de las normas de calidad se transforma en una ventaja competitiva.

4. Sistemas de Información

El SSFM ha tenido una historia inverosímil acerca del desarrollo de un sistema de información que soporte el funcionamiento del mismo. Todo el proyecto inicial de SISAM y el actual de SALUD.SIS desconectado del sistema y de su principal prestador el Hospital Militar Central han generado serias ineficiencias dentro del mismo.

Pero se sigue inyectando capital a un proyecto para lograr una rescatabilidad que en mi concepto va a ser bastante difícil ya que la solución de un sistema no es una plataforma. Derivadas de este tema se encuentran consecuencias como la ausencia de estructura de costos, de información para la evaluación de resultados en salud, de gestión de consumos de servicios y una profunda desconfianza en la herramienta.

En el sector privado abundan las herramientas de historia clínica electrónica con sus verticales de salud, la mayoría de ellas enfocadas en la trazabilidad del negocio. Hay unas mejores que otras sin duda. Algunas están más enfocadas a la gestión del riesgo y otras a la prestación, pero usualmente es más fácil el desarrollo de interoperabilidad sin que ello signifique que hay un flujo de información adecuado dentro del sector.

El proyecto de historia clínica única nacional está en marcha, y espero que el SSFM no busque exceptuarse también de este desarrollo.

5. Gestión de Resultados

El SSFM está enfocado como consecuencia de todo lo tratado anteriormente a indicadores agregados o de volumen que buscan justificar su existencia.

No hay claros indicadores de resultado o desenlaces en salud con contadas excepciones (salud materno-infantil).

Si bien hay una obligatoriedad de reporte a la Cuenta de Alto Costo, mencionados datos parecerían ser una ínfima parte del registro nacional (el SSFM tiene casi 1.300.000 usuarios incluyendo el sistema de la Policía), pero no es así, hay un subregistro del dato y una mala captura.

El sector privado gravita sobre los datos, no hasta el nivel de business intelligence aún (aunque empresas como Sura y Keralty están trabajando en ello) sino en la medición de indicadores de calidad que incluyen experiencia de atención, desenlaces y costo/efectividad. Aunque a nivel nacional aún tenemos más datos que información, la mayoría están migrando a nuevos indicadores y al uso de herramientas de analítica de datos por inteligencia artificial para optimizar la gestión de los mismos.

6. Gestión del Cuidado

El SSFM no tiene aún un enfoque de gestión de la experiencia de atención y del cuidado. Actualmente esto se enfoca en la contención de PQRs y en la respuesta a acciones de tutela sobre el sistema. El direccionamiento en este sentido no es innovador.

Considero que esto se debe a que el objetivo central sigue siendo la prestación como pueda y deba hacerse y no en considerar al servicio de salud como un producto entregable enmarcado en una sana competencia por calidad, ya que como dije es un oligopolio.

Los indicadores de satisfacción a boca de servicios contrastan ampliamente con la percepción final del usuario.

Ni hablar de los programas ambulatorios y de cuidados al final de la vida los cuales han sido de funcionamiento intermitente y que siguen generando estancias prolongadas en la red propia y externa con costos elevados.

Entre tanto, el sector privado ha venido adoptando medidas mucho más directas en la gestión de la experiencia de atención.

Lo anterior mediante herramientas tecnológicas integradas con los sistemas EMR, fortaleciendo las prestaciones ambulatorias, creando equipos de salud comunitarios y unidades de gestión del consumo.

La inmensa mayoría cuentan además con robustos programas de atención al final de la vida o de transición a lo inevitable que evitan las hospitalizaciones innecesarias y además optimizan el cuidado en dichas fases.

Conclusión

En resumen, estos son los puntos sobre los que considero se fundamentan las principales diferencias de resultados entre unos y otros. Obviamente estoy hablando en estos casos de las prácticas de los mejores prestadores y aseguradores privados, no generalizo.

Pero el benchmarking obliga a buscar las estrategias de los mejores, no de los iguales y por eso con ellos me referencio.

Espero que algún día el SSFM tenga la suficiente madurez para entender que su excepcionalidad puede ser el arma mortal a su justificable existencia. y que la inmensa desviación que hay hoy con los procesos de alta calidad en el sector salud deberá disminuirse rápidamente.

Así, se puede llegar a brindar mejores servicios de salud a quienes más lo merecen que son los veteranos de la patria y sus familias.

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Opinión

Nuevos Modelos de Servicios de Salud

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Nuevos modelos de atención en salud

La transformación de la sociedad a través de la digitalización nos ha vuelto ciudadanos globales, de interconexión nativa e información inmediata. Nos hicimos visibles en tiempo real para los demás, estamos compartiendo nuestras vidas en una nube que no vemos pero que todos conocemos.

No juzgo si esto es bueno o malo, simplemente es diferente. Esta transformación social como es apenas obvio ha traído consigo una nueva realidad económica. Hace 20 años empresas como las denominadas “Unicornio” estarían en la quiebra, serían inviables y especialmente incomprendidas. El ciudadano digital de hoy entiende el mundo y su entorno en una forma diferente.

En este escenario, el concepto anacrónico de salud como un producto entregable en cantidades industriales al mundo ha desaparecido. Las comunidades y los individuos hoy saben o deberían saber que la salud es un constructo multidimensional, un recurso autogestionable para hacer frente a la vida misma y no fracasar en el intento. (Jadad, 2012). Este cambio de concepto coloca al paciente y su entorno en el centro de la entrega de servicios de salud.

En resumen, la nueva realidad social y económica, los mercados emergentes y la revolución industrial 4.0 han cambiado la definición de lo que es la atención en salud, de como se entrega la misma y en como esa experiencia debe cambiar.

La salud es un mercado imperfecto (de eso podrían escribirse textos completos), pero el cambio esencial de dicho mercado hoy se centra en la transformación de empresas con enfoque en volumen a empresas con enfoque en valor (esa palabra de la cual todos hablamos, pero nadie sabe definir).

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En el concepto antiguo las empresas basadas en volumen (que siguen siendo muchas de hoy) tenían como eje central un proceso horizontal de asuntos médicos, regulatorios y logísticos para entregar servicios con objetivos de retornos financieros, márgenes amplios y ampliar participación en el mercado. Los innovadores actuales deben generar modelos integrados del sistema del valor mediante la integración de evidencia medica a través de gobierno clínico y toma de decisiones con base en analítica de datos para generar exponencialidad hacia el paciente, hacia sus proveedores y otros stakeholders incluyendo a los pagadores y a la comunidad global.

Es clave además reconocer que estos paradigmas de atención en salud basada en el valor se desarrollaran en un entorno de servicios de salud digital para pacientes digitales en un ambiente virtual e interconectado.

Hoy entonces la proposición de valor se enfoca en los atributos clínicos de un producto versus los de los competidores individuales y colectivos, pero en el futuro las propuestas de valor deberán centrarse en servicios de salud enfocados a la entrega de resultados y en servicios interconectados a través de sensores (“wearables”), redes sociales y soluciones ampliamente disponibles en tiempo real.

Por lo anterior los lideres de salud innovadores deberán: 

  • Clarificar el posicionamiento de su compañía en el mercado de la salud buscando resultados para los pacientes que generen valor para todo el sistema. (El valor se define por el usuario final, no por quien lo busca).
  • Definir las capacidades diferenciales necesarias para lograr dichos objetivos.
  • Crear una empresa de alto desempeño de colaboradores y adquisición y retención del talento. (El talento de hoy posiblemente requiera mayores capacidades blandas que duras)

Bajo esta óptica, los 4 modelos emergentes de negocios en salud de acuerdo a Jeff Elton son:

  • Modelo de Innovadores Lean

Estos innovadores combinan las mejores practicas de producción eficiente especialmente a través de metodologías lean para optimizar su cadena de suministros, crean excelentes estructuras de costo y modelos de operación que están enfocados a la eficiencia y ahorro de desperdicios en su cadena.

  • Modelos de Innovación Centrados en el Paciente

Este modelo se fundamenta en economía asociada a la mejora de los pacientes y de los sistemas de salud lográndolo mediante la integración de toda la cadena de valor con procesos de gobierno clínico. (Es un modelo centrado en los acuerdos entre actores).

  • Modelos Innovadores de Valor

Están centrados en el producto salud, enfocados en terapéutica especializada y en la experiencia de atención del paciente usando tecnologías de apalancamiento y analítica para mejorar resultados. Un ejemplo de este modelo son los centros de cuidado clínico.

  • Modelos de Nueva Salud Digital

Modelos de economía basados en ecosistemas digitales a escala global mediante la aplicación de tecnologías 4.0, dispositivos interconectados e información intercambiable en la nube (cloud health) que pueden cambiar el como y el donde se atiende al paciente.

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Las empresas de salud del futuro (y del presente) posiblemente combinarán estos enfoques para definir las 3 actividades que sus líderes definan. El compromiso del gerente de salud actual es entender estos cambios, prepararse para afrontarlos y generar datos para soportar su creación de valor. 

La pregunta final es obvia: ¿Estamos preparados como actores y/o receptores de la nueva salud en este escenario?

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