El sector salud claramente tiene un déficit (palabra que no me gusta) financiero muy alto, con riesgo de quiebra y colapso. Eso no es una noticia nueva y podríamos entrar en detalles que harían insuficiente cualquier espacio de publicación. Es una realidad.
Es difícil entonces hablar de optimización y calidad en un ecosistema frágil, fragmentado e impredecible.
La pregunta es: ¿Por qué todos hablan de calidad en los servicios de salud como estrategia para salir de esta angustiante situación?. Es irreal creer que los actores del sistema le apuestan a optimizar cuando lo que desean es sobrevivir.
Definir calidad en salud es como definir valor: Cada concepto difiere dependiendo de quien lo emita, y sus dimensiones lo son aún mas. Calidad para ser concreto, es qué tanto se acerca lo que yo produzco (en este caso servicios de salud) a lo que yo quisiera producir (desenlace soñado) con base en lo que debe hacerse (estado del arte).
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Según el Instituto de Medicina de Estados Unidos (NHS) hay seis dimensiones sobre las cuales debe gravitar la calidad en salud: seguridad, efectividad, eficiencia, persona-centrismo, oportunidad y equidad.
Suena muy bien esta multidimensionalidad, el problema es unir las variables en el escenario sistémico. Los sistemas complejos requieren métodos colindantes, matrices de múltiples variables, y en nuestro sector el enfoque principal como mencioné es la supervivencia basada en el volumen, en el alto costo y por tanto en la venta plural de una única capacidad instalada. Qué difícil crear calidad cuando lo que se requiere es producción en masa.
Pero aún así, con producción a alta escala, los procesos de calidad han surgido de la automatización, sino referenciémonos en historias como la de Toyota®.
La apuesta por la calidad en salud parte de una decisión corporativa. El desarrollo de sistemas de optimización en salud si bien requieren recursos (y bastantes), no necesariamente impactan en el ya desequilibrado escenario de los actores del sector.
Para iniciar esta apuesta las empresas y profesionales -que son empresas unipersonales- deben practicar dos palabras: Cambio y método.
El cambio o la optimización parte de una línea de base que es la autoevaluación, una que debe ser real, a veces cruda y además sistémica, enfocada en lo que se es y en lo que se quiere ser.
Finalmente, las empresas son como las personas. Hay que graficar los procesos y sistemas, la demanda, la capacidad y flujo del servicio, descifrar los cuellos de botella y los desperdicios y realizar un inventario de capacidades y recursos.
Además, el método implica conocer tan bien a la organización (o a sí mismo) que pueda elegirse el más apropiado a dichas características y lo mas importante implementarlo y medirlo. El método cualquiera que sea, no podrá implementarse si no hay:
- Liderazgo para el cambio
- Diseminación de la innovación
- Claridad en la implementación (¡Oh sencillez tan anhelada!)
- Cumplimiento riguroso
- Medición transparente y oportuna
- Sistemas conductores (potenciadores)
- Captura de la ilusión (enamorar a los demás sobre el cambio)
Para satisfacer la curiosidad del lector me remito a algunos de los métodos empleados como herramientas de optimización de la calidad en salud. Por razones de espacio no me referiré a cada uno.
a. Procesos de reingeniería con enfoque de negocios (Medicina basada en la eficiencia)
b. Codiseños basados en la experiencia (Diseños de cocreación de valor, design thinking)
c. Metodología Lean
d. Modelos de optimización (PDSA: Planear, hacer, analizar y actuar)
e. Método Seis Sigma
f. Procesos de control estadístico
g. Teoría de las restricciones
h. Enfoque de calidad total
Basta decir que todos estos métodos comparten muchas características. Es casi un arte, basado en el autoconocimiento de la organización, la adopción y la tan difícil implementación de alguno de ellos. Lo que si recomiendo es intentar ser fiel al método y no combinar lo mejor de cada uno ya que ello dificulta su desempeño y su medición.
Hay 3 malas noticias que quiero compartir con los lectores respecto a calidad en salud:
Para lograrlo hay múltiples inconvenientes
En primer lugar, los 10 problemas que enfrentan las organizaciones de salud para implementar mejoras en la calidad son:
1. Convencer a las personas sobre la existencia de problemas
2. Convencer a las personas sobre lo correcto de las soluciones
3. Recolectar datos y monitorizar al sistema
4. Ambiciones excesivas y conveniencias indebidas (si, corrupción)
5. Contexto cultural y organizacional adverso
6. Tribalismo y apatía en el staff
7. Pobre liderazgo
8. Adecuado sistema de incentivos para el cambio
9. Asegurar la sostenibilidad
10. Efectos colaterales del cambio
La calidad no es fácil de sostener
En segundo lugar, la mala noticia es que solo 60% de los procesos de mejora en la calidad en salud se hacen sostenibles en el tiempo, por eso el sistema debe adquirir características de “contagio crónico”, generando recaídas sobre el mismo, que hagan recordar a la organización frecuentemente sobre la persistencia de la implementación y medición.
Desfallecer es común y hace parte de los sistemas complejos.
La calidad no genera más ingresos (al menos en el modelo tradicional)
Por otra parte, la otra mala noticia es que la calidad óptima no enriquecerá a su organización.
Al inicio inclusive puede pensarse que es un dinero mal invertido, un gasto innecesario. En el sector salud el impacto consiste principalmente en el ahorro de desperdicios y en un pequeño retorno sobre la eficiencia. Los elementos del servicio en los cuales más se impacta son:
1. Agilización de procesos
2. Eliminación de reprocesos
3. Disminución de sobreproducción (sobrediagnósticos, pruebas inútiles etc)
4. Gestión de recursos especializados (Distribución y enfoque adecuado de recursos limitados y costosos)
5. Disminución de errores y desviaciones (Las de más difícil mejora son las desviaciones clínicas)
6. Disminución del síndrome de “Staff” y “reunionitis” (lo llamo independencia de gestión)
Por lo pronto y mientras el sistema continúe basado en pagos por volumen y otros modelos de contratación sobre producción es posible que el impacto sea muy bajo respecto al retorno financiero de la calidad. Pero el mercado de la salud está teniendo unas dinámicas muy interesantes en cuanto a inversiones extranjeras, variaciones en productos (modelos de aseguramiento y prestación innovadores), transformación digital y alianzas estratégicas entre otras.
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Finalmente, cabe anotar que la calidad entonces se convertirá (ya lo es) en una ventaja competitiva real y sostenible. Esta debe ir más allá de las certificaciones nacionales o internacionales, ya que ellas no aseguran la sostenibilidad de la calidad. La forma de mantener altos estándares es a través de un liderazgo inspirador para el cambio, de claridad ejecutoria y medición de los modelos de optimización.
